營銷渠道顯現(xiàn)“五大痛點”

痛點一：營銷渠道沖突造成利益沖突

據(jù)L公司的內部數(shù)據(jù)顯示，在2018年4月~2019年4月期間由于各銷售渠道之間的沖突，比如商品跨區(qū)銷售、價格惡性競爭等，造成了320萬元的利潤損失。

話說，在L公司整個營銷渠道體系運行中，各渠道間的沖突時有發(fā)生，各成員間由于資質不同，在銷售資源的分配上產(chǎn)生了不平衡。而這些資源的偏向，必定會在一個區(qū)域內，形成某個渠道成員對另一個成員的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可表現(xiàn)為銷售產(chǎn)品的價格優(yōu)勢、促銷政策的優(yōu)勢。同時在對渠道成員的考核上，L公司更重視對銷售目標的實現(xiàn)，這樣就導致部分渠道成員利用其所具有的相對優(yōu)勢，去占有原應屬于其它渠道成員的銷售業(yè)績，來實現(xiàn)他完成銷售任務的目的。

例如2018年，沈陽經(jīng)營部由于其銷售規(guī)模和地域特質，成為L公司的重點關注地區(qū)，在一款智能凈水產(chǎn)品上取得公司在進價基礎上10%的促銷讓利支持，但僅限沈陽地區(qū)的零售系統(tǒng)銷售，而沈陽經(jīng)營部當月銷售情況相對不樂觀，仍有一部分的銷售任務未能落實，而沈陽當?shù)氐牧闶凵糖捌谝呀?jīng)進了很多該產(chǎn)品，即便現(xiàn)在讓利其進貨數(shù)量也不足以保證銷售的完成。

為了能確保銷售的實現(xiàn)，沈陽經(jīng)營部扣除產(chǎn)品運費后，將此產(chǎn)品讓利8%，銷售給天津的一家批發(fā)商。而此家批發(fā)商原先是從天津當?shù)氐囊患叶壗?jīng)銷商處進貨，造成了天津這家二級經(jīng)銷商出貨數(shù)量的明顯減少，沈陽經(jīng)營部利用其在單品價格上的優(yōu)勢進行了跨區(qū)域的銷售并從中取得了相關利益，導致其它渠道成員利益受損，引發(fā)了營銷渠道的沖突。

痛點二：中間商的銷售驅動不足

對于中間商而言必須通過實現(xiàn)銷售來賺取其間的利潤，從而維持公司的正常運作，過低的銷售利潤必然會導致其在銷售過程積極性的缺乏，當中間商在不斷提高市場銷售規(guī)模后，仍僅從中獲得極小部分的利潤，那么L公司的產(chǎn)品對其的重要性也隨之降低。與此同時，在公司市場策略的推進、產(chǎn)品在零售商處的表現(xiàn)也不能獲得有力保障，最后導致的結果就是產(chǎn)品在該地區(qū)中市場份額的不斷萎縮、以及消費者的認知降低，導致產(chǎn)品退出市場。

正如L公司南京地區(qū)沒有設立銷售經(jīng)營部，其區(qū)域內的零售系統(tǒng)由當?shù)氐囊患医?jīng)銷商負責經(jīng)營，在公司統(tǒng)計2018年四季度~2019年一季度的相關銷售統(tǒng)計中，發(fā)現(xiàn)此區(qū)域的零售系統(tǒng)排在全國市場的后幾位。

為解決銷售困境，公司相關人員到達實地進行考察，發(fā)現(xiàn)南京地區(qū)的零售端無論在產(chǎn)品鋪貨數(shù)量、陳列、促銷活動方面均沒有能完全的按公司所給的要求執(zhí)行。其中最主要的因素就是經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售利潤根本無法承擔來自零售系統(tǒng)所產(chǎn)生的銷售成本，導致經(jīng)銷商在當?shù)氐牧闶矍乐校N售規(guī)模做的越大，就會產(chǎn)生更多的財務虧損。對于產(chǎn)品在零售店面的表現(xiàn)及促銷活動沒有更多的能力加以執(zhí)行和維護。近半年來，L公司產(chǎn)品在南京地區(qū)零售的整體銷售額下降了30%。

痛點三：信息溝通不暢 產(chǎn)品終端“遇冷”

由于L公司的營銷結構不夠扁平化，過多的營銷層級在市場信息傳遞和反饋中就會存在不及時的情況發(fā)生。

例如，L公司在2019年第一季度推出新產(chǎn)品，當時就媒體投放的計劃提前3個月與各營銷渠道成員進行了公布，然而受市場因素的影響，其媒體投放的時間延后了半個月開始，自營渠道成員按時得到了相關的調整信息，而經(jīng)銷商渠道成員未能得到媒體投放變動的更新消息，信息溝通的不順暢引起了渠道成員信息取得的不對稱，導致終端的活動與媒體投放的脫節(jié)?？上攵狈γ襟w投放的配合新產(chǎn)品的活動在零售終端遇冷，直接造成了經(jīng)銷商在其覆蓋的零售渠道中資源投放的浪費和經(jīng)濟的損失。

痛點四：渠道監(jiān)督缺失 價格無法管控

目前，L公司對各渠道成員行為的監(jiān)督力明顯不足。其實，在這些渠道成員投機行為發(fā)生的前期都會相應的征兆的出現(xiàn)，而對其中的要素進行監(jiān)督，那樣就能及時的阻止沖突的產(chǎn)生。

例如渠道成員的跨區(qū)域銷售，可以通過其歷年銷售數(shù)據(jù)的對比來形成有效的預警機制。在跨區(qū)域銷售前期，渠道成員會為此準備產(chǎn)品，那樣在一段時期內某個或幾個產(chǎn)品的進貨數(shù)量要明顯高于去年同期，有的甚至達到數(shù)倍之多，如果有完善的各成員進貨數(shù)量的對比預警系統(tǒng)，那么就能在其投機行為的初期就加以發(fā)現(xiàn)，并避免營銷渠道沖突的產(chǎn)生。

市場行為的監(jiān)督，更多的側重于各渠道成員市場行為的落實和規(guī)范，包括促銷活動的執(zhí)行，市場價格的維護等。

L公司對每個產(chǎn)品每年都有一個最低的限制價格，任何的零售商都不能低于此價格進行銷售，否則將受到處罰。而往往在市場上會出現(xiàn)某個重點零售渠道所售的產(chǎn)品價格低于了公司所定的最低限制價格。

其實廠家在提供較大幅度的單品讓利時，除非是所有營銷成員均能享受的普遍讓利，不然首先就應當考慮讓利后的價格對渠道其他成員所帶來的不利影響，在此類產(chǎn)品讓利中建議相關審批職能部門，對有可能形成渠道沖突的資源投放進行有效的監(jiān)督和控制，從而在源頭上杜絕可能出現(xiàn)的問題。

痛點五：網(wǎng)銷定位不清 線下明顯萎縮

L公司作為老牌的凈水產(chǎn)品產(chǎn)銷企業(yè)，在電商發(fā)展前期并沒有給予太多的關注，而更多的依賴于傳統(tǒng)銷售渠道，在線下零售店內銷售，優(yōu)勢產(chǎn)品的受眾面小，品牌推廣樹立受到限制。近幾年，在線電商的火爆程度一時無兩，電商銷售平臺的優(yōu)勢已經(jīng)愈來愈明顯。

當L公司開始意識到電商發(fā)展的趨勢后，也看到自身在此營銷渠道起步晚、專業(yè)經(jīng)營欠缺的實際情況，為了在短時間內縮小差距，L公司采取了大量投入銷售資源的方式來加快發(fā)展。在某種程度上確實有了一定的效果，其網(wǎng)絡銷售公司的銷售業(yè)績每年大幅度的提高。但不得不指出的是，這些業(yè)績中的大部分都是從線下傳統(tǒng)渠道中分流而來。

網(wǎng)絡銷售渠道和傳統(tǒng)渠道原則上是針對不同的消費群體，在地域上網(wǎng)絡銷售填補傳統(tǒng)渠道的空白區(qū)。而在網(wǎng)絡銷售和傳統(tǒng)銷售相重疊的區(qū)域就必須要考慮兩者的均衡性。在產(chǎn)品銷售價格、資源的投放上需要兼顧各方面的利益，而不是粗放式野蠻的吹大銷售規(guī)模，導致部分地區(qū)的線下銷售有明顯萎縮，這是不可取的。