營銷渠道顯現(xiàn)“五大痛點”

痛點一：營銷渠道沖突造成利益沖突

據(jù)L公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，在2018年4月~2019年4月期間由于各銷售渠道之間的沖突，比如商品跨區(qū)銷售、價格惡性競爭等，造成了320萬元的利潤損失。

話說，在L公司整個營銷渠道體系運行中，各渠道間的沖突時有發(fā)生，各成員間由于資質(zhì)不同，在銷售資源的分配上產(chǎn)生了不平衡。而這些資源的偏向，必定會在一個區(qū)域內(nèi)，形成某個渠道成員對另一個成員的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可表現(xiàn)為銷售產(chǎn)品的價格優(yōu)勢、促銷政策的優(yōu)勢。同時在對渠道成員的考核上，L公司更重視對銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致部分渠道成員利用其所具有的相對優(yōu)勢，去占有原應(yīng)屬于其它渠道成員的銷售業(yè)績，來實現(xiàn)他完成銷售任務(wù)的目的。

例如2018年，沈陽經(jīng)營部由于其銷售規(guī)模和地域特質(zhì)，成為L公司的重點關(guān)注地區(qū)，在一款智能凈水產(chǎn)品上取得公司在進價基礎(chǔ)上10%的促銷讓利支持，但僅限沈陽地區(qū)的零售系統(tǒng)銷售，而沈陽經(jīng)營部當(dāng)月銷售情況相對不樂觀，仍有一部分的銷售任務(wù)未能落實，而沈陽當(dāng)?shù)氐牧闶凵糖捌谝呀?jīng)進了很多該產(chǎn)品，即便現(xiàn)在讓利其進貨數(shù)量也不足以保證銷售的完成。

為了能確保銷售的實現(xiàn)，沈陽經(jīng)營部扣除產(chǎn)品運費后，將此產(chǎn)品讓利8%，銷售給天津的一家批發(fā)商。而此家批發(fā)商原先是從天津當(dāng)?shù)氐囊患叶壗?jīng)銷商處進貨，造成了天津這家二級經(jīng)銷商出貨數(shù)量的明顯減少，沈陽經(jīng)營部利用其在單品價格上的優(yōu)勢進行了跨區(qū)域的銷售并從中取得了相關(guān)利益，導(dǎo)致其它渠道成員利益受損，引發(fā)了營銷渠道的沖突。

痛點二：中間商的銷售驅(qū)動不足

對于中間商而言必須通過實現(xiàn)銷售來賺取其間的利潤，從而維持公司的正常運作，過低的銷售利潤必然會導(dǎo)致其在銷售過程積極性的缺乏，當(dāng)中間商在不斷提高市場銷售規(guī)模后，仍僅從中獲得極小部分的利潤，那么L公司的產(chǎn)品對其的重要性也隨之降低。與此同時，在公司市場策略的推進、產(chǎn)品在零售商處的表現(xiàn)也不能獲得有力保障，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)品在該地區(qū)中市場份額的不斷萎縮、以及消費者的認(rèn)知降低，導(dǎo)致產(chǎn)品退出市場。

正如L公司南京地區(qū)沒有設(shè)立銷售經(jīng)營部，其區(qū)域內(nèi)的零售系統(tǒng)由當(dāng)?shù)氐囊患医?jīng)銷商負(fù)責(zé)經(jīng)營，在公司統(tǒng)計2018年四季度~2019年一季度的相關(guān)銷售統(tǒng)計中，發(fā)現(xiàn)此區(qū)域的零售系統(tǒng)排在全國市場的后幾位。

為解決銷售困境，公司相關(guān)人員到達(dá)實地進行考察，發(fā)現(xiàn)南京地區(qū)的零售端無論在產(chǎn)品鋪貨數(shù)量、陳列、促銷活動方面均沒有能完全的按公司所給的要求執(zhí)行。其中最主要的因素就是經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售利潤根本無法承擔(dān)來自零售系統(tǒng)所產(chǎn)生的銷售成本，導(dǎo)致經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐牧闶矍乐?，銷售規(guī)模做的越大，就會產(chǎn)生更多的財務(wù)虧損。對于產(chǎn)品在零售店面的表現(xiàn)及促銷活動沒有更多的能力加以執(zhí)行和維護。近半年來，L公司產(chǎn)品在南京地區(qū)零售的整體銷售額下降了30%。

痛點三：信息溝通不暢 產(chǎn)品終端“遇冷”

由于L公司的營銷結(jié)構(gòu)不夠扁平化，過多的營銷層級在市場信息傳遞和反饋中就會存在不及時的情況發(fā)生。

例如，L公司在2019年第一季度推出新產(chǎn)品，當(dāng)時就媒體投放的計劃提前3個月與各營銷渠道成員進行了公布，然而受市場因素的影響，其媒體投放的時間延后了半個月開始，自營渠道成員按時得到了相關(guān)的調(diào)整信息，而經(jīng)銷商渠道成員未能得到媒體投放變動的更新消息，信息溝通的不順暢引起了渠道成員信息取得的不對稱，導(dǎo)致終端的活動與媒體投放的脫節(jié)。可想而知，缺乏媒體投放的配合新產(chǎn)品的活動在零售終端遇冷，直接造成了經(jīng)銷商在其覆蓋的零售渠道中資源投放的浪費和經(jīng)濟的損失。

痛點四：渠道監(jiān)督缺失 價格無法管控

目前，L公司對各渠道成員行為的監(jiān)督力明顯不足。其實，在這些渠道成員投機行為發(fā)生的前期都會相應(yīng)的征兆的出現(xiàn)，而對其中的要素進行監(jiān)督，那樣就能及時的阻止沖突的產(chǎn)生。

例如渠道成員的跨區(qū)域銷售，可以通過其歷年銷售數(shù)據(jù)的對比來形成有效的預(yù)警機制。在跨區(qū)域銷售前期，渠道成員會為此準(zhǔn)備產(chǎn)品，那樣在一段時期內(nèi)某個或幾個產(chǎn)品的進貨數(shù)量要明顯高于去年同期，有的甚至達(dá)到數(shù)倍之多，如果有完善的各成員進貨數(shù)量的對比預(yù)警系統(tǒng)，那么就能在其投機行為的初期就加以發(fā)現(xiàn)，并避免營銷渠道沖突的產(chǎn)生。

市場行為的監(jiān)督，更多的側(cè)重于各渠道成員市場行為的落實和規(guī)范，包括促銷活動的執(zhí)行，市場價格的維護等。

L公司對每個產(chǎn)品每年都有一個最低的限制價格，任何的零售商都不能低于此價格進行銷售，否則將受到處罰。而往往在市場上會出現(xiàn)某個重點零售渠道所售的產(chǎn)品價格低于了公司所定的最低限制價格。

其實廠家在提供較大幅度的單品讓利時，除非是所有營銷成員均能享受的普遍讓利，不然首先就應(yīng)當(dāng)考慮讓利后的價格對渠道其他成員所帶來的不利影響，在此類產(chǎn)品讓利中建議相關(guān)審批職能部門，對有可能形成渠道沖突的資源投放進行有效的監(jiān)督和控制，從而在源頭上杜絕可能出現(xiàn)的問題。

痛點五：網(wǎng)銷定位不清 線下明顯萎縮

L公司作為老牌的凈水產(chǎn)品產(chǎn)銷企業(yè)，在電商發(fā)展前期并沒有給予太多的關(guān)注，而更多的依賴于傳統(tǒng)銷售渠道，在線下零售店內(nèi)銷售，優(yōu)勢產(chǎn)品的受眾面小，品牌推廣樹立受到限制。近幾年，在線電商的火爆程度一時無兩，電商銷售平臺的優(yōu)勢已經(jīng)愈來愈明顯。

當(dāng)L公司開始意識到電商發(fā)展的趨勢后，也看到自身在此營銷渠道起步晚、專業(yè)經(jīng)營欠缺的實際情況，為了在短時間內(nèi)縮小差距，L公司采取了大量投入銷售資源的方式來加快發(fā)展。在某種程度上確實有了一定的效果，其網(wǎng)絡(luò)銷售公司的銷售業(yè)績每年大幅度的提高。但不得不指出的是，這些業(yè)績中的大部分都是從線下傳統(tǒng)渠道中分流而來。

網(wǎng)絡(luò)銷售渠道和傳統(tǒng)渠道原則上是針對不同的消費群體，在地域上網(wǎng)絡(luò)銷售填補傳統(tǒng)渠道的空白區(qū)。而在網(wǎng)絡(luò)銷售和傳統(tǒng)銷售相重疊的區(qū)域就必須要考慮兩者的均衡性。在產(chǎn)品銷售價格、資源的投放上需要兼顧各方面的利益，而不是粗放式野蠻的吹大銷售規(guī)模，導(dǎo)致部分地區(qū)的線下銷售有明顯萎縮，這是不可取的。