張近東解讀蘇寧零售軍團(tuán)的新故事

曾經(jīng)，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東說蘇寧要成為“亞馬遜+沃爾瑪”，隨著蘇寧體量的增長，如今又將如何講述零售新故事?

新一輪的零售變革已近兩年，其間零售巨頭們孵化出諸多物種，比如生鮮類門店、無人零售、新型便利店。相同之處在于，這些前端的“硬件”創(chuàng)新無一不發(fā)生在線下，也更講究線下與線上的供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)。

而原本就從線下起家，再跨界到線上的蘇寧易購更顯優(yōu)勢(shì)，不僅持續(xù)加大投入，推進(jìn)全場(chǎng)景零售布局，而且作為零售行業(yè)基礎(chǔ)供應(yīng)商，蘇寧易購開始向外附能，輸出零售能力。

從業(yè)績來看，2019年上半年，蘇寧易購營業(yè)收入為1346.18億元，同比增長21.63%;全渠道商品銷售規(guī)模為1842.15億元，同比增長21.80%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤21.39億元，經(jīng)營質(zhì)量提升。

事實(shí)上今年整體零售環(huán)境并不樂觀。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，1-6月，全國實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額19.5萬億元，同比增長8.4%，增速同比回落1個(gè)百分點(diǎn)。其中網(wǎng)上零售同比增長21.6%，增速同比有較大回落，達(dá)8.2個(gè)百分點(diǎn)。

在市場(chǎng)較弱的環(huán)境下，上半年蘇寧依舊加大全場(chǎng)景、全品類布局，截至6月底公司運(yùn)營蘇寧易購廣場(chǎng)54個(gè)，合計(jì)擁有各類自營及加盟店面12913家(含蘇寧小店)，較2018年年底凈增加1849家。

增長的背后，正是蘇寧零售軍團(tuán)整體作戰(zhàn)能力的提升。在原本十一種線下業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，今年以來蘇寧收購了萬達(dá)百貨、家樂福中國、廣州OK便利店，軍團(tuán)旗下的能力者越來越多。輔以物流和金融業(yè)務(wù)，蘇寧的零售產(chǎn)業(yè)越來越完整。

曾經(jīng)，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東說蘇寧要成為“亞馬遜+沃爾瑪”，隨著蘇寧體量的增長，如今又將如何講述零售新故事?

零售軍團(tuán)裝備競(jìng)賽 完善全場(chǎng)景版圖

今年以來，最受人矚目的當(dāng)屬蘇寧大手筆的收購，展現(xiàn)財(cái)力的同時(shí)，蘇寧自有其邏輯，圍繞零售核心這一點(diǎn)始終未變。

從縱向來看，蘇寧近十年來有過兩個(gè)階段的密集收購。

其一是眼下智慧零售的拓展，尋找線下流量入口。

“大家看到的，有兩次重要的收購，第一次是萬達(dá)百貨，第二次是家樂福中國。因?yàn)槲磥淼陌l(fā)展，要去做一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈能力的提供者。”張近東談道，“這個(gè)能力就是產(chǎn)品的專業(yè)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力，家電3C上我覺得我們是很強(qiáng)的，在超市上，快消品上面，在百貨上面來講，我覺得我們這些年有發(fā)展，但是專業(yè)化的程度還是不夠的?！?/p>

除了這兩次收購，近日蘇寧還將廣州區(qū)域的OK便利店納入麾下，由蘇寧小店管理。而這三次大的動(dòng)作，都與快消領(lǐng)域相關(guān)，也是蘇寧全品類中需要強(qiáng)化的部分。這樣一來，大至購物中心、廣場(chǎng)，小至超市、便利店，蘇寧陸地戰(zhàn)隊(duì)進(jìn)行了全覆蓋。

其二是此前蘇寧下決心向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前后，建立線上空軍。

2012年9月，蘇寧耗資6600萬美元并購國內(nèi)最大的母嬰電商網(wǎng)站紅孩子，隨后將紅孩子獨(dú)立于蘇寧易購進(jìn)行運(yùn)營;2013年，蘇寧聯(lián)合弘毅資本出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成為PPTV第一大股東。

當(dāng)時(shí)蘇寧急需抓住電商的機(jī)遇，以及為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)布局。比如PPTV就是為接下來的大屏?xí)r代做準(zhǔn)備，一方面是內(nèi)容出口和流量入口，另一方面是家庭場(chǎng)景。

從蘇寧自身零售體系看，在不斷地補(bǔ)足短板。從電商能力到線下品類、門店的擴(kuò)充，蘇寧一直兩手抓。

張近東解析道：“我們不是以并購來發(fā)展成為自己核心動(dòng)能的企業(yè)。收購是有邏輯的，對(duì)于蘇寧來講，我自己開店，后臺(tái)能力很強(qiáng)，開一家店鋪的成本并不是很高，我為什么要去收購呢?”

在他看來，蘇寧的收購一定是圍繞場(chǎng)景，真的形成跟別人的差異化，蘇寧是要做全場(chǎng)景。“蘇寧的布局戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的一個(gè)垂直象限，實(shí)際上布局的是一個(gè)從渠道到場(chǎng)景，到能力，還包括很多互相配套的資源，他實(shí)際上是一個(gè)體系，是一個(gè)生態(tài)?！?/p>

他還指出，并購不是一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)目的，也不是一次性的工作。它是戰(zhàn)略執(zhí)行中間的一個(gè)非常重要的配套措施。

看似從線上到線下進(jìn)行了一次循環(huán)，但是要成為“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態(tài)，空軍和陸軍的軍備加碼并不意外，這也是蘇寧應(yīng)對(duì)消費(fèi)新需求的又一次進(jìn)化。

并且，橫向來看，除了蘇寧，阿里騰訊京東無一不在投資、收購圈地。從商超、生鮮，到家居連鎖、便利店等等。

在線上紅利到達(dá)天花板，線上成本高企后，回歸線下成了必然選擇，如何聯(lián)動(dòng)線上成了重大考驗(yàn)。值得注意的是，蘇寧本身擁有線下重資產(chǎn)業(yè)態(tài)，已經(jīng)達(dá)到11種不同的門店體系，線下供應(yīng)鏈能力非一朝一夕可成。

十年轉(zhuǎn)型路 零售軍團(tuán)再進(jìn)化

開疆拓土的背景是蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

雖然傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型總是歷經(jīng)艱辛，但蘇寧一直態(tài)度堅(jiān)定。不論是當(dāng)初蘇寧電器在2013年改名蘇寧云商，還是2018年變更為蘇寧易購。在近10年的轉(zhuǎn)型中，蘇寧掙扎過、低谷過，在O2O的道路上依然堅(jiān)定。

張近東曾表示：“公司在體量小的時(shí)候戰(zhàn)略不能錯(cuò)，錯(cuò)了就容易被市場(chǎng)的趨勢(shì)所淘汰;大的時(shí)候，戰(zhàn)略還不能錯(cuò)，因?yàn)殄e(cuò)了船不好掉頭，容易出問題?！?/p>

對(duì)于蘇寧而言，有兩個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。首先是1999年，“那一年，我們?cè)谥猩搅觊_會(huì)，集體討論繼續(xù)做空調(diào)批發(fā)，還是去做綜合電器的家電連鎖，還是說我們直接切入到互聯(lián)網(wǎng)，我們討論未來發(fā)展的路在哪里?！睆埥鼥|回憶道。

到了2009年，蘇寧又開了一個(gè)非常重要的會(huì)議。那一次是全國兩會(huì)期間，張近東在北京參會(huì)，抽空跟大家開了一個(gè)視頻會(huì)，從下午開始，一直開到次日凌晨四五點(diǎn)鐘。

“我們討論是繼續(xù)走這種粗放式發(fā)展的道路，還是利用新技術(shù)來提升企業(yè)，在采購以及用戶方面進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營和服務(wù);是繼續(xù)簡(jiǎn)單地復(fù)制原來的線下連鎖，還是走一個(gè)線上線下融合發(fā)展的路徑?！睆埥鼥|說道：“當(dāng)時(shí)提出的目標(biāo)，要用十年時(shí)間再造一個(gè)蘇寧。我覺得這是我們企業(yè)一直保持著對(duì)自己和市場(chǎng)的敏銳度。如果沒有對(duì)市場(chǎng)的敏銳感知，很難把握未來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。”

如今，再造一個(gè)蘇寧目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，從線上和線下重構(gòu)蘇寧的腳步卻未停止。

在十年后的2019年，蘇寧加碼大開發(fā)戰(zhàn)略，合縱連橫，創(chuàng)新蘇寧小店、零售云、極物等消費(fèi)升級(jí)的業(yè)態(tài)，零售軍團(tuán)再進(jìn)化。對(duì)于高線城市和低線市場(chǎng)細(xì)化經(jīng)營，在城市中也分區(qū)域開展針對(duì)不同場(chǎng)景的門店，軍團(tuán)們不僅線上大規(guī)?？胀叮采钊氲酱蠼中∠锂?dāng)中，對(duì)C端運(yùn)營的理解也更加深刻。

同時(shí)，對(duì)于B端的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，蘇寧的零售軍團(tuán)也已做好準(zhǔn)備，強(qiáng)項(xiàng)在于供應(yīng)鏈。在張近東看來，騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是提供數(shù)據(jù)平臺(tái)，更多是從基礎(chǔ)層面去做，零售的供應(yīng)鏈以對(duì)方為主;阿里的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯是說線上的流量，客戶是我的，線下的執(zhí)行，企業(yè)、商品是你的。

“蘇寧的邏輯是我的供應(yīng)鏈我來干，物流服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施我來干，客戶、運(yùn)營可以是你的，我來支持你干，所以大家各有不同，這不能說誰對(duì)誰錯(cuò)。我們沒有騰訊那么多數(shù)據(jù)，也沒有阿里那么多流量，但是他們也做不了我，因?yàn)樗麄儧]有我這么強(qiáng)的供應(yīng)鏈的能力和基礎(chǔ)設(shè)施，所以都有自己的特點(diǎn)?！睆埥鼥|談道。

同時(shí)，他表示，未來零售的10年，所有的變化一定要使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)提高附加值?！疤K寧的總體戰(zhàn)略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型的各種能力、各種經(jīng)驗(yàn)，能夠傳導(dǎo)給跟我們相關(guān)的企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中間去，就是兩個(gè)字——賦能，轉(zhuǎn)型之道的賦能，包括轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品、技術(shù)成果等，賦能給行業(yè)?！?/p>