做強終端 做活賣場

有著多年空調(diào)行業(yè)經(jīng)驗的福建翼盛通公司，在2016年接手了蘇泊爾小家電廈門市場的運營。雖然有賣場的運營經(jīng)驗，但是翼盛通公司并沒有任何小家電行業(yè)的管理基礎。于是，在接手小家電的項目時，翼盛通公司采取了保守的做法。一方面保留原有的團隊，然后用半年的時間，查找原有經(jīng)營和管理體系中存在的漏洞和問題，制定新的管理制度。

細節(jié)的管控才能改善經(jīng)營質(zhì)量

一個公司經(jīng)營不好，要么戰(zhàn)略有問題，要么是管理的問題。一般情況下，代理商公司經(jīng)營不好，大都是跑冒滴漏造成資源的浪費以及產(chǎn)品的議價能力弱等管理問題。例如，公司缺乏對終端銷售的掌控力，導致賣場里導購員說了算，導購員想賣什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品，導購員想賣什么價格就賣什么價格。其實，對于導購員來說，產(chǎn)品的價格越低，銷售的難度越小。所以，導購員最愿意銷售特價機。如果公司缺乏監(jiān)管體系和對產(chǎn)品的基礎管理，導購員就隨意變動產(chǎn)品在終端的零售價格。導購員降價銷售的結果是公司要承擔因為商品降價造成的負毛利。一個導購員這樣做了，公司沒有任何措施，其他的導購員也會跟著效仿。雖然這種情況不是頻繁出現(xiàn)，但是幾十家賣場，上百個導購員，積少成多，賣場每年由此產(chǎn)生了較大的虧損。

翼盛通公司發(fā)現(xiàn)這種情況之后，從源頭管理開始，由財務部門監(jiān)管每一單賣場銷售的產(chǎn)品價格。任何一臺低于公司定價銷售的產(chǎn)品都要有主管簽字，否則由導購員個人承擔損失。一個導購員違規(guī)被處罰之后，其他的人就不敢再擅自降價銷售產(chǎn)品了，產(chǎn)品銷售很快就規(guī)范了。

其次是庫存滯銷商品的快速消化和殘次品嚴格管理。貿(mào)易型公司的盈利很多時候是靠庫存。庫存大了，所有的資金和風險都會增大。很多代理商公司垮掉也是因為庫存過大資金無法周轉。翼盛通公司通過各種手段，發(fā)動員工做庫存滯銷產(chǎn)品的消化。

代理商倉庫里都會有殘次品庫。一臺殘次品的出現(xiàn)往往可以抵消十幾臺正品的銷售利潤。一個公司一定要保持合理的殘次品比例，減少一臺殘次品就是多了十幾臺常規(guī)產(chǎn)品的利潤。殘次品的出現(xiàn)可以分為幾種情況，一種是工廠出來送到倉庫時已經(jīng)壞了，這種情況可以找工廠索賠；第二種是物流配送到門店的途中造成的，物流公司要賠償；第三種是終端導購員管理不善，就要由導購員來賠償；第四種是顧客不小心損壞的，要由顧客賠償。所以，每一臺殘次品都是有出處的。建立了嚴格的商品管理制度，哪個環(huán)節(jié)造成了商品的殘次，責任人就要照章賠償。倉庫驗收員在驗收的時候會認真觀察每一個包裝箱，箱體外部出現(xiàn)磕碰痕跡的，必須開箱驗貨，發(fā)現(xiàn)商品損壞立即拍照上傳給廠家做退換貨或者索賠；物流配送人員在搬運產(chǎn)品的時候也格外小心，野蠻裝卸沒有了，殘次品的出現(xiàn)自然也大幅度減少；有了嚴格的管理制度，賣場的導購員看管產(chǎn)品也更加注意，減少因為顧客過失導致的商品損壞。多管齊下之后，出現(xiàn)殘次品的環(huán)節(jié)得到控制，公司的毛利也就隨之提高了。

再有就是資金的周轉。為了提高資金周轉率，凡是超過預算的資金支出，項目負責人要繳納資金的利息，或者停止財務撥款。資金量使用越大，支付的利息越多，項目的利潤肯定會受到影響。而沒有了公司資金支持，項目部就很可能完不成任務，團隊中所有人的利益都會受到影響。

建立自上而下的營銷理念

要想提高資金的使用效率，就要建立自上而下的營銷理念。有的代理商認為終端是與消費者最近的地方，導購員自然最知道消費者喜歡什么產(chǎn)品。于是，在向工廠訂貨的時候，都是將終端導購員的需求匯總給業(yè)務人員，業(yè)務人員再匯總到主管向廠家訂貨。導購員喜歡銷售哪款產(chǎn)品，哪款產(chǎn)品就賣的快，訂單量就高。因為在導購員的考核機制中，他一定愿意銷售低價產(chǎn)品，訂貨也是傾向于低價商品。所以，導購員下的訂單都是299元，399元這樣的低價產(chǎn)品或者是特價機。大量銷售低毛利產(chǎn)品，公司的盈利從哪里來？這種做法跟公司經(jīng)營的目標是不一致的。因此，向?qū)з弳T要訂單的做法是錯誤的。在自上而下的營銷理念中，品牌的操盤手理解品牌的思路和規(guī)劃，才是營銷的主導者，操盤手讓導購員賣什么，他就要賣什么，因為操盤手最清楚哪款產(chǎn)品最賺錢，哪款產(chǎn)品最好賣。在操盤手的規(guī)劃中，最先銷售的是既好賣又賺錢的產(chǎn)品；然后是賺錢但不太好賣，需要一定的推廣手段的商品；最后再賣那些好賣但是不賺錢的產(chǎn)品。因此，操盤手計劃當年實現(xiàn)8000萬元的銷售額，他會將業(yè)績做全面的分解，哪幾個品類、哪幾個型號貢獻多少銷售額，多少毛利，再分解到每個月要達成的目標。規(guī)劃做好之后，要從內(nèi)到外做宣貫，讓團隊的業(yè)務人員和每個賣場的導購員都要知道，這個系統(tǒng)、這個門店今年的任務和目標是多少，要賣哪些型號，占比是多少，每個月的銷售目標是多少。達到這個指標大家有什么獎勵，達不到這個指標團隊會失去什么等等。而且，要讓每個營銷人員都知道，公司的倉庫也是按照這個規(guī)劃來備貨的，如果不按照這個規(guī)劃銷售，就意味著無貨可賣，這才是導購員最擔心的。統(tǒng)一了思想之后，就像正規(guī)軍打仗一樣，確保同一個時間段內(nèi)，每個終端重點推的產(chǎn)品都是一樣的，而不是這個門店主推這個產(chǎn)品，那個門店主推的是其他的型號，從而導致庫存型號非常分散，有的型號經(jīng)常斷貨，有的型號出現(xiàn)滯銷。只要公司想推動的型號，不管怎么樣，都要說服客戶。

有了這個銷售規(guī)劃和目標之后，大家努力的方向就清晰了。不會出現(xiàn)賣場里有銷售量沒有利潤的情況。滯銷品數(shù)量減少，庫存結構改善，經(jīng)營才能更加良性。因此，接手兩年后，翼盛通公司2018年蘇泊爾小家電的毛利比上一年增長了3個百分點。

導購員的“兩個轉變”和“三個堅持”

2018年，翼盛通公司經(jīng)營的廈門某國美賣場，年度銷售蘇泊爾小家電超過300萬元。這在行業(yè)內(nèi)是非常罕見的。即便是北上廣深等大城市，也很難做到這個單店業(yè)績。更何況是在賣場客流量大幅下滑、人人都網(wǎng)購的背景下，一個小家電品牌單一賣場實現(xiàn)300萬元，肯定不是一日之功。

翼盛通公司總經(jīng)理介紹，除了蘇泊爾小家電品牌和產(chǎn)品品質(zhì)做背書以外，最主要的是翼盛通公司近兩年一直在強化導購員的“兩個轉變”和“三個堅持”。

第一個轉變是導購員自我定位的轉變，要從一個賣手轉變?yōu)橄M者的生活顧問；第二個轉變是將一錘子買賣轉變?yōu)樯缛航?jīng)營。

這兩個轉變體現(xiàn)在時間上就是三個堅持。第一個堅持就是要將每個買了產(chǎn)品的顧客都加微信好友，后期為他們提供增值服務。這些增值服務包括定期給客戶回訪，了解產(chǎn)品的使用狀況；根據(jù)季節(jié)的變化，為客戶提供食譜和做美食的小視頻等；邀請客戶帶著家屬參加周末的美食沙龍，一起制作美食，增進與客戶的感情，增加更多對產(chǎn)品和品牌的認知；堅持免費為顧客送貨上門服務，并且攜帶吸塵器，在上門服務的過程中，提供一些清掃方面的服務；為客戶提供其他生活方面的幫助，例如，客戶要買冰箱洗衣機，協(xié)助客戶做出正確的選擇；為客戶提供家教、就醫(yī)養(yǎng)生等生活方面的幫助，讓客戶產(chǎn)生粘性。

第二個堅持是深入到社區(qū)，積極開展社區(qū)活動。通過社區(qū)活動，一是推廣產(chǎn)品，二是推廣品牌，三是推廣自己，增加粉絲量。

第三個堅持就是堅持做微商，每天在朋友圈發(fā)布產(chǎn)品和促銷信息。

做到了兩個轉變和三個堅持之后，這個導購員就由賣手轉變?yōu)轭櫩偷匿N售顧問。

銷售顧問是什么樣的呢？只賣對的商品給顧客，而不是讓顧客去海選。賣對，首先要了解顧客的需求，然后幫助顧客做選擇。這個選擇一定是站在顧客的角度是正確的，而不是什么貴推薦什么。如果顧客住在出租屋里，那就要賣給他性價比最高的產(chǎn)品；如果顧客是中產(chǎn)，那就要給他選擇一款高品質(zhì)的產(chǎn)品；對于土豪，不給他選擇最貴最高大上的產(chǎn)品，他就不會開心。告訴顧客這個選擇是對的，并確保他使用這個產(chǎn)品之后效果是最好的。如果有了兩次三次這樣好的推薦，顧客都非常滿意，那以后他對這個導購員就會產(chǎn)生絕對的信任，買什么都要交給這個導購員了。當顧客想買什么電器產(chǎn)品的時候，只打一個電話，告訴導購員他想買什么就OK了，后續(xù)的都交給這個導購員做主了。這個顧客其實就是最忠實的粉絲。如果導購員與顧客達到這樣的信任，銷售的就不僅僅是產(chǎn)品了，而是個人的信譽了。

與顧客建立信任的前提是要站在他的角度上幫他考慮，慎重選擇商品，不要讓他失望。如果有一次坑他，那就會失去這個顧客。每個顧客都是流量，如果把顧客留住，讓顧客對導購員產(chǎn)生極度的信任，就是導購員的核心資產(chǎn)。留住顧客之后，營銷的成本就變得非常低了，甚至會把周圍的親朋推薦過來。

廈門這家實現(xiàn)300萬元銷售額的國美，導購員就是靠粉絲來運營的。競品看到蘇泊爾的生意這么風生水起，曾經(jīng)派出四五個精銳導購員來到這個店里，但是半年之后還是鎩羽而歸。因為他們發(fā)現(xiàn)，蘇泊爾的產(chǎn)品很多都不是顧客上門買走的。但是訂單卻一張一張地開出去，銷售額在不斷地增長。這樣的導購員不僅僅是代理商需要的，也是賣場最需要的。賣場也深知，顧客來這里買東西，并不是沖著賣場，而是因為這個導購員。久而久之，賣場也會將一些傾斜性的資源給這個品牌，以免導購員流失到其他的賣場。

反過來看，如果賣場始終以這樣的理念經(jīng)營的話，每個賣場都會顧客贏門的。很多家電賣場都提出過培養(yǎng)金牌銷售顧問的理念，但是他們的出發(fā)點是以利潤為導向，金牌銷售顧問的核心是如何提高客單價，所以什么貴就推薦給顧客什么產(chǎn)品。而不是站在客戶的角度選購商品。久而久之就失去了顧客的信任，金牌導購的打造也就不了了之了。

如果從經(jīng)營顧客的角度出發(fā)，家電賣場多年來的經(jīng)營模式都是錯的，方式都是簡單粗暴的。做一場活動，拉動多少銷售額。僅此而已。真正經(jīng)營顧客，要將顧客購物之前，購物之后，都提供有針對性的服務，讓顧客產(chǎn)生對店面的粘性。所以，現(xiàn)在的家電賣場握著幾百萬的會員信息，不知道去哪里找客戶，也沒有銷售額。甚至是拿賣場的信譽做背書，做一些飲鴆止渴的營銷活動。這只能加速賣場的死亡。

現(xiàn)在的線下賣場確實與幾年前不能同日而語。但是賣場也有線上不具備的優(yōu)勢，也有自己忠實的購買群體。直觀，體驗，溫情，這些都是要通過導購員傳遞給顧客的。作為品牌的代理商，堅持執(zhí)行品牌戰(zhàn)略的基礎上，用人性化的模式，才能真正將賣場的流量轉為留量，實現(xiàn)代理商的價值。