深度理解渠道經(jīng)營核心 建立相匹配的管理機(jī)制

目前，北京市場蘇寧、國美仍然是家電銷售的主要渠道，門店網(wǎng)點密集，各方實力也都足夠強，北京也缺乏可進(jìn)一步縱深發(fā)展的三四級市場。而過去的三年多，隨著北京市非首都功能疏解的推進(jìn)，涉及到多家家居建材市場被疏解，留下的老牌家居市場則以此為契機(jī)加速升級，線上線下多業(yè)態(tài)的融合升級，使進(jìn)入北京建材渠道的人工成本、物業(yè)成本都極高，建材市場的租金甚至比上海都要高出20%~30%，運營難度之大也可想而知。

也正因為難，倒逼出北京經(jīng)銷商的創(chuàng)新能力和經(jīng)營效率，北京博信達(dá)商貿(mào)有限責(zé)任公司就是被迫領(lǐng)先的企業(yè)。我們知道，國內(nèi)的家居建材行業(yè)銷售基本都是攤位式，對于進(jìn)入建材渠道的經(jīng)營效益，租售比是行業(yè)中通用的考量指標(biāo)。作為A.O.史密斯全國單體城市銷售規(guī)模最大的代理商，博信達(dá)不僅將A.O.史密斯專賣店覆蓋至北京規(guī)模以上的建材市場，并且將專賣店的租售比做到品牌商體系內(nèi)的最優(yōu)。

基于建材市場建立的經(jīng)營基因

早期建材市場中也有很多做家電的專賣店，但基本都是零散的個體戶或者經(jīng)銷商自己的個體行為，真正把建材渠道當(dāng)成公司的經(jīng)營行為，當(dāng)成一個專業(yè)渠道去體系化建設(shè)的，博信達(dá)是其中之一。對博信達(dá)董事長周克非而言，生意的起點從建材市場開始，也是被逼出來的。40歲才下海做生意的他，既沒資源，也沒經(jīng)驗，進(jìn)不了大商場，也做不了代理商，只能在當(dāng)時并不被重視的建材市場中去開個雜貨店。

在周克非看來，建材渠道開始成為受家電品牌重視的渠道和市場，是從2008年開始。相對來講，在行業(yè)中A.O.史密斯是重視建材渠道更早的品牌，早在2005年時就專門針對建材專賣店出臺針對性的支持政策，而且每年都在做更新。A.O.史密斯之所以在行業(yè)中早一步就重視建材渠道，與代理商更早開始對此渠道的重視有著極大相關(guān)性。當(dāng)然，真正讓品牌方把建材渠道上升為重要的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)渠道的關(guān)鍵影響要素，還是來自于市場及用戶，包括建材市場自身的一些變化。

實質(zhì)上，任何的變化都發(fā)端于用戶，發(fā)端于市場的倒逼。從全國來講，北京作為首都有著特殊的影響力，也是全國的一個戰(zhàn)略高地。以居然之家為代表的建材渠道，如同過去蘇寧、國美這樣的連鎖一樣，將其成功模式向全國推廣，客觀上也帶動了全國建材零售渠道的發(fā)展。而起步于建材市場的發(fā)展基因，也讓博信達(dá)對建材市場的經(jīng)營有著更為深刻的理解，加之多年發(fā)展中各種配套體系的不斷完善，不僅使自身企業(yè)在建材渠道得到良性發(fā)展，同時也給合作伙伴以積極的影響。

比如，在2005年時，居然之家曾有計劃將店內(nèi)的家電專賣店撤銷，原因為家電屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，應(yīng)該在大賣場、超市這類渠道銷售。周克非聽到此消息后給時任居然之家總裁的汪林鵬打電話溝通此事，并以書面形式遞了一份報告，闡述的內(nèi)容核心點就是：“產(chǎn)品同質(zhì)化、經(jīng)營差異化”，道出了家電在建材渠道運營的核心所在，而此觀點時至今日依然不過時。

深度理解建材渠道銷售核心

周克非認(rèn)為，經(jīng)營好建材渠道，老板自身的思維一定要轉(zhuǎn)變。做蘇寧、國美這樣的連鎖渠道是供應(yīng)商定位，是產(chǎn)品思維，而做建材渠道的特點是要自己去找用戶，天生就是用戶思維，不能把自己定位成一個供貨商，它是能夠直接接觸C端用戶的一個核心陣地，代理商老板在資源配置，包括員工的政策導(dǎo)向上，都一定要適合這個渠道。

首先，建材城是裝修型市場，無論是新房用戶還是換裝老房，針對的都是裝修用戶。而在整體裝修成本當(dāng)中，家電的占比也并不是最高，能去逛規(guī)模以上建材市場的用戶，就一定是準(zhǔn)備花錢的用戶。所以，這一市場中的用戶針對性非常強，目標(biāo)客戶非常準(zhǔn)。

其次，建材城跟裝修的緊密相關(guān)決定了其銷售的方式方法與家電賣場有明顯的差異。以前，連鎖賣場一個品牌的展位就三米寬，跨一步就到了其他品牌處，導(dǎo)購員需要在比較短的時間內(nèi)快速成交。而建材城的用戶，裝修過程基本都是幾個月甚至半年，下單的時候不是一次來解決，會逛了一趟又一趟，所以對這種客戶要耐心跟蹤，要有持續(xù)性。

因此，這兩大渠道的銷售特點有著非常明顯的差異，大賣場的促銷員關(guān)注今天有什么促銷活動，自己的產(chǎn)品有什么特點？有什么優(yōu)勢？而建材生意起步并不是產(chǎn)品怎么樣，一定是家庭的情況是怎么樣的。用行話來講，連鎖渠道的促銷員叫“呲貨”，建材城的促銷員叫“揀貨”。

“呲貨”就是把其他品牌的貨呲成自己的。因為在大賣場渠道，今天如果不搞定用戶，明天可能這個用戶就變成了其他品牌的用戶。所以，不管是用什么方法，價格讓利、贈品促銷，包括挑競爭對手的毛病等，目的就是要在短時間內(nèi)把用戶拿下。因此，渠道賣場中促銷員這方面的能力非常強，對產(chǎn)品的功能賣點很關(guān)注，對競品的性價比，短板更為敏感。

而建材城的促銷員，不是那么關(guān)心競爭對手有哪些差異，更多的是對用戶這個人關(guān)注，更強調(diào)的溝通能力、親和力，和用戶交朋友，讓用戶認(rèn)可你，信任你。不是到別人兜里搶錢，而是要取得別人的信任，給用戶留下深刻的印象。周克非說，在建材渠道的促銷員，如果用戶出門5分鐘以后把他忘得干干凈凈，說明他的工作不到位，可能是溝通方式、耐心度或是親和力有問題。而一旦給用戶留下深刻印象，以后一定會再來找他。所以，這里的促銷員更關(guān)注的是整個家庭裝修的過程，今天我給你提供服務(wù)，讓我給你留下深刻的印象，獲得信任。

因此，對于建材渠道的導(dǎo)購員，博信達(dá)要求他們一定要了解客戶的家庭裝修情況，收入情況，房子情況，包括房間大小，地理位置，樓盤的檔次，用的相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品等，實質(zhì)上是通過人工識別給用戶畫像，人工給用戶做標(biāo)簽。比如，用戶什么時候會購買電器，要看他的裝修進(jìn)展到什么程度，跟家裝公司是否已經(jīng)簽約？裝修隊是否進(jìn)場？因為熱水器是前端加后端的產(chǎn)品，用戶在鋪設(shè)水管的時候就要考慮熱水器的問題，但產(chǎn)品真正進(jìn)場，是在裝修后期。煙機(jī)、灶具也是一樣，一定是和櫥柜配合起來，用什么樣的櫥柜，就會聯(lián)著用什么樣檔次的煙機(jī)、灶具，櫥柜什么時候進(jìn)場煙機(jī)、灶具就一定什么時候進(jìn)場。所以，建材城所有的導(dǎo)購員天天都是關(guān)注這些東西，只要有顧客來就會問他家里的各種條件。

到今天，這些基本的銷售理念隨著市場的變化，新營銷工具的出現(xiàn)等，又被賦予一些新的意義，但基礎(chǔ)性的東西依然沒有變。所以，很多做KA渠道出身的代理商，在拓展建材渠道時很吃力。周克非也有著切身的體會，他介紹說，幾年前，博信達(dá)以中軸路為界，將北京市場劃分南北兩大區(qū)域，其中主管南北建材渠道的兩位高層主管，一位出身于做連鎖渠道，其對連鎖渠道的管理能力在北京市場都是一流的。另一位高管是從居然之家的店長升級到主管、自建渠道經(jīng)理、自建渠道總監(jiān)，再到營業(yè)總監(jiān)，20年都沒離開過建材市場。兩年之后，出身于連鎖渠道的高管自己感慨差距之大，承認(rèn)在市場中，另一位高管永遠(yuǎn)出手比他快，出手比他準(zhǔn)。周總說，包括兩位高管做的經(jīng)營分析報告，出身連鎖渠道的高管永遠(yuǎn)是圍繞著渠道和產(chǎn)品做分析，而建材渠道的高管永遠(yuǎn)是圍繞市場和用戶分析。

當(dāng)然，渠道間本質(zhì)的區(qū)別并不復(fù)雜，但不同渠道有銷售的主流方式，必然會有一些慣性思維，適合了一個渠道的方式以后再轉(zhuǎn)是有難度的，不是每個人的學(xué)習(xí)能力和調(diào)整能力都那么強。因此，代理商做建材渠道，在銷售團(tuán)隊的培養(yǎng)上一定要狠下功夫，不是簡單套用一些成功管理模式就能夠見效，而是要打破固有的思維模式，思路不轉(zhuǎn)，調(diào)整不到位，很難經(jīng)營好建材渠道。

管理機(jī)制的不斷創(chuàng)新

博信達(dá)針對建材市場已經(jīng)形成一系列的管理措施，隨著時間的變化，這些已經(jīng)不是重點，現(xiàn)在更強調(diào)的是把建材城的管理下沉，經(jīng)營下沉問題。

博信達(dá)自開始在建材渠道發(fā)展專賣店之初，對于店長的定位，就是定義為委托店長代表公司去經(jīng)營管理這家店，包括樣機(jī)管理、渠道管理、客情維護(hù)、費用結(jié)算、促銷員的管理、店面團(tuán)隊的管理等，將店長當(dāng)成一個基層的管理崗位，但又直接參與銷售，即是業(yè)務(wù)人員，也是管理人員，是雙重的職位。所以，無論是工資激勵政策，包括崗位補貼都與連鎖渠道有很大的差異。

目前，博信達(dá)針對建材渠道有兩種體系，超級大店由博信達(dá)公司做直營，將店長變成駐店經(jīng)理，取消傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)崗。因為，從職責(zé)定位來看，店長針對所在的建材城，包括開發(fā)客戶，做主動營銷，做品牌聯(lián)盟活動等，店長本身就是一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)這個區(qū)域的經(jīng)營，去掉中間層，管理扁平化。周克非認(rèn)為，實質(zhì)是改變了公司干部培養(yǎng)的邏輯。以前從店長開始培養(yǎng)人才，晉升路徑是店長升至業(yè)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在是倒過來，從年輕的業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來讓他去做店長。第二是減少了內(nèi)部的管理層級，提高了工作的效率。

周克非介紹說，這種管理模式或多或少受到服裝行業(yè)的影響，外資服裝品牌專賣店的店長，訂單管理直接對接總部。所以，這就要求代理商公司重點在建立營運平臺，讓銷售支持、服務(wù)支持、財務(wù)支持等都是直接到店，組織也開始扁平化。目前，博信達(dá)直營店的占比在30~40%之間，其余60%多為合伙人店。

對于合伙人店，博信達(dá)從2016年就開始推行，并且是真正用心對合伙人制作了探索研究。因為，合伙人機(jī)制，如果做不好，很容易變成承包制。周克非介紹說，行業(yè)中通用的方法是承包制或是針對專賣店給一個拿貨、補貨的政策，相當(dāng)于二級經(jīng)銷模式操作，但這兩種模式的短板是效果不能夠長期持續(xù)。而不能持續(xù)的核心就是承包和二級分銷制都是管結(jié)果不管過程。換句話講，既然是承包制，把政策給了承包人自負(fù)盈虧，就是承包人自己說了算，是以結(jié)果為導(dǎo)向，代理商企業(yè)的管理要求，推廣要求，包括新模式的開發(fā)等就管不到位。二級經(jīng)銷也是同樣的邏輯，日子好過的時候就多進(jìn)點貨，日子難過的時候就不進(jìn)貨。

因此，博信達(dá)推行的合伙人制，除政策激勵方式的改變以外，在管理上跟原來的員工沒有任何的區(qū)別，也就是說公司的例會合伙人必須參加，培訓(xùn)也必須參加，對公司的管理要求必需執(zhí)行到位，不是想干什么就干什么。第二是核心是利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。第三是從內(nèi)部發(fā)展合作人，對于想創(chuàng)業(yè)，又沒有錢的一部分優(yōu)秀員工，博信達(dá)讓他們少拿點兒錢，公司搭建服務(wù)支持平臺，所有的支持后臺，包括貨品都由公司承擔(dān)。合伙人做好自身的業(yè)務(wù)，管好營運的事情，在公司做推廣的時候一起投入，把他們當(dāng)成自己員工來管理。

但又因為是合伙人機(jī)制，其獲得利益的邏輯方式不一樣，合伙人要自己養(yǎng)活自己，承擔(dān)店面的主要成本，包括自己和員工的工資，一些推廣費用等都需要合伙人自己承擔(dān)。博信達(dá)承擔(dān)貨的成本、房租成本、裝修成本、實體樣機(jī)的成本，相當(dāng)于跟公司合作經(jīng)營一家店，讓合伙人承擔(dān)有限的責(zé)任和風(fēng)險，公司承擔(dān)大部分的風(fēng)險。

此種機(jī)制也是根據(jù)合伙人的特點，考慮到他們所能承擔(dān)和該承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任，博信達(dá)既要管結(jié)果也要管過程，與合伙人形成深度的合作關(guān)系。而博信達(dá)的合伙人制還有一個很重要的特點，就是博信達(dá)統(tǒng)一管理門店的現(xiàn)金流，以返利的形式給合伙人，重點在于有效激發(fā)員工的主動性、熱情、專業(yè)能力，不是一個簡單的政策問題，牽涉到人力、法務(wù)、服務(wù)、銷售管理、利益劃分等多方面。

客觀來講，合伙人機(jī)制并非什么新的機(jī)制，但針對建材渠道的運營特點，代理商自身員工的特點等，博信達(dá)做的非常細(xì)，多年來對合伙人制度一直都在不停的優(yōu)化，形成相對成熟的管理體系，并隨著市場的不斷變化，每年都會進(jìn)行更新。同時，在推行合伙人店的過程中，有的是中層干部去做合伙人，有的是店長培養(yǎng)起來做合伙人，在推動的過程中逐漸完成人才能力結(jié)構(gòu)的提升。而此過程也意味著代理商企業(yè)整體的升級，實現(xiàn)從家電商到集成商的能力升級迭代，這就使自身與競手的能力相比，拉大了差距，經(jīng)營的效率自然也得到提高。

提前布局未來發(fā)展

市場在變，用戶在變，代理商企業(yè)也必須要變。目前，博信達(dá)在北京建有60多家專賣店，大部分都在建材市場當(dāng)中。作為代理商老板，周克非也經(jīng)常問自己，如果自己是一個普通用戶，專賣店中的產(chǎn)品跟電商有什么差別？有什么不同？如果沒有不同，如蘇寧這樣的實體零售店再升級轉(zhuǎn)向精品店，變成分銷商，再有互聯(lián)網(wǎng)工具給二三四級市場零售業(yè)態(tài)的賦能等，這種影響從長期來看，傳統(tǒng)意義代理商的生存空間會越來越窄，代理商能不能給自身做一個升級，不是一個簡單開專賣店的概念，而是升級為一種新型的連鎖型零售商身份。而這種連鎖渠道跟蘇寧這種渠道的差異是在哪里？這種能力的差異如果不能夠找到并建立起來，天花板很快就會到來。

未來市場發(fā)展的趨勢應(yīng)該是渠道愈加扁平化，每個渠道應(yīng)該擁有對用戶具有一定自身特性的差異化的優(yōu)勢競爭力。對于現(xiàn)在的代理商或經(jīng)銷商應(yīng)及早結(jié)合自身的特點轉(zhuǎn)型或升級。周克非坦言，就博信達(dá)而言升級的方向是專業(yè)的服務(wù)運營一機(jī)電商。

因此，專賣店應(yīng)該像汽車4S店一樣，把服務(wù)當(dāng)銷售去做，把銷售當(dāng)服務(wù)來處理，增加一些高頻率的配套產(chǎn)品，真正賺的錢是通過配件維修保養(yǎng)服務(wù)等，做的是生態(tài)。因為，家電產(chǎn)品的短板是粘性差頻次低，專賣店通過增加一些有粘性、有品質(zhì)的高頻低值的服務(wù)項目和配套的配件，形成一個生態(tài)鏈，這種店跟蘇寧有差異化，跟線上也有差異化，把服務(wù)的內(nèi)容跟電器相結(jié)合，就能夠深入至社群。

2018年，博信達(dá)在房山區(qū)新建占地2000平米的培訓(xùn)學(xué)校，這與早期博信達(dá)建立的培訓(xùn)學(xué)校有極大的差別。早期的培訓(xùn)學(xué)校重點是技師的規(guī)范和專業(yè)性提升。而新的培訓(xùn)學(xué)校則重點在提升公司整銷售方案的專業(yè)能力，一是讓員工具備成套方案的設(shè)計能力、方案能力、運算能力、現(xiàn)場監(jiān)理能力等，向更專業(yè)的方向去走。二是對原有服務(wù)體系技師做專業(yè)提升，同時，通過培訓(xùn)學(xué)校的建設(shè)，從管理上將招聘職能下放至培訓(xùn)學(xué)校，未來會把服務(wù)隊伍中的招聘崗位撤銷，由培訓(xùn)學(xué)校承擔(dān)復(fù)合型服務(wù)人才的招聘，招到人以后經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，考試認(rèn)證上崗，充實到服務(wù)隊當(dāng)中，使服務(wù)人員從招聘到培訓(xùn)到上崗都專業(yè)化、規(guī)范化，再通過復(fù)合型的服務(wù)端打通前端，針對復(fù)購市場激活老用戶。

周克非認(rèn)為，到如今這個時代，復(fù)購才是未來的核心業(yè)務(wù)，而做復(fù)購實質(zhì)上就是做社群，直接經(jīng)營用戶。過去做家電生意，還是粗獷型的管理，都是狗熊掰棒子，并未把用戶經(jīng)營當(dāng)成一個核心?，F(xiàn)在都在講用戶思維，實質(zhì)上，維護(hù)好用戶，把用戶當(dāng)自己的好朋友，變成終身服務(wù)對象，這就是用戶思維。比如，各居民大院樓下小賣部的小老板全都是用戶思維，住在這個小區(qū)里的家長里短他都知道，對小區(qū)中很多家庭的習(xí)慣都非常清楚，家里的老人如果一個星期沒出來，他們就會想是不是老人生病了？他們沒用互聯(lián)網(wǎng)的手段，也沒有互聯(lián)網(wǎng)的工具，卻恰恰是互聯(lián)網(wǎng)的思維，他的動作和行為都是用戶思維，所以，他們的用戶畫像非常的精準(zhǔn)。

這些正是專賣店要具備的能力，現(xiàn)在A.O.史密斯工廠已經(jīng)建立起會員系統(tǒng)，在推動代理商使用，使代理商通過溝通的角度或者是服務(wù)的角度來增加與用戶的有效互動。盡管家電屬于低頻產(chǎn)品，用戶粘性差，但會員互動做好了，以前購買過A.O.史密斯產(chǎn)品的用戶潛大價值就不可估量。周克非介紹說，前不久，公司組織了一次微信爆破，讓促銷員去想辦法，去找各種服務(wù)過的老客戶，做微信內(nèi)容推廣，通過半個月的蓄水，再把促銷員集中到會議室，做一次性的爆破，通過現(xiàn)場做PK，讓每個員工把自己的潛能激發(fā)出來，僅新推出的洗澡機(jī)這一單品，當(dāng)天就銷售了近400臺。

其實不管是哪個渠道，差異存在，但很多營銷活動并沒多大的難度，關(guān)鍵是團(tuán)隊的基礎(chǔ)能力夠不夠，團(tuán)隊的執(zhí)行力如何。周克非認(rèn)為，管理的難度在于，把簡單的事重復(fù)做，正確的事情堅持做。這句話說起來容易，做起來卻非常難。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)工具發(fā)達(dá)，各種新概念、新模式、新方法不斷涌現(xiàn)的情況下，代理商自身更需要理性，唯方法論不對，不講方法也不對，怎么樣培養(yǎng)員工真正的用戶思維，從政策上能夠支持到他，包括機(jī)制上支持到他，給他們提供什么樣的空間和平臺，實際就是不斷夯實基礎(chǔ)性工作，通過管理創(chuàng)新提升渠道運營效率。