探尋A.O.史密斯領(lǐng)先背后的管理精髓

2018年11月30日，現(xiàn)代家電私人董事會二十多名長江會成員前往位于南京溧水的A.O.史密斯環(huán)境電器全球超級產(chǎn)研基地觀摩學(xué)習(xí)，這也是長江會成員第二次到A.O.史密斯工廠進行深度研討式學(xué)習(xí)。A.O.史密斯全球高級副總裁兼中國公司總裁丁威先生，也是現(xiàn)代家電私董會的導(dǎo)師，重點向私董會成員傳授提升企業(yè)軟實力的有效做法，并針對各位私董會企業(yè)在管理中所面臨的一些困惑給予了個性化的解答，再次讓我們對這家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之所以領(lǐng)先的背后管理精髓，有了更為深刻的認(rèn)知。

企業(yè)的核心價值觀是什么，通過員工日常的工作行為表現(xiàn)就能夠體現(xiàn)出來。在很多企業(yè)中，都存有企業(yè)文化同企業(yè)經(jīng)營管理“兩張皮”的現(xiàn)象，但A.O.史密斯，在中國這樣有著與美國完全不同外部環(huán)境的市場中，卻做到了讓傳承百年的企業(yè)價值觀在中國公司內(nèi)部從上到下都產(chǎn)生共鳴，并將之作為行為準(zhǔn)則，在日常工作中得以體現(xiàn)。而企業(yè)文化的深度融入，也讓A.O.史密斯在中國20年間打造了一支精銳之師，始終保持著創(chuàng)新活力，這也成為A.O.史密斯領(lǐng)跑行業(yè)的核心驅(qū)動力。

企業(yè)文化落地，最有效也是最簡單的方法就是大力度正激勵。

“讓企業(yè)價值觀真正落地，最有效也是最簡單的方法就是大力度正激勵?！倍⊥壬缡钦f。

A.O.史密斯對企業(yè)價值觀的推動，是將企業(yè)價值觀要素中的核心要素提煉成客戶滿意獎、產(chǎn)品創(chuàng)新獎、管理流程改進獎、生產(chǎn)流程改進獎、工作場景安全獎、環(huán)保貢獻獎、公益活動參與獎，共七個獎勵項目，每個獎項都與企業(yè)的價值觀存有邏輯，也都是企業(yè)價值觀的支撐。此項獎勵從2004年開始推出，獎項參評可以是個人、集體或者是某個項目。從最初的一年一次到現(xiàn)在的一年兩次，每年對價值推動評選項目都是大張旗鼓的在公司內(nèi)部進行宣傳，其活動氛圍如同商場做促銷一般，吊旗、海報隨處可見，不斷強化企業(yè)到底重視什么，不斷強化員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感。

參加評選的方式非常簡單，任何員工都可以通過企業(yè)公眾號、短信、微信掃碼提名某一個活動符合哪個獎項，只要提名就可以得到10元的紅包，項目提名數(shù)量上不封頂，多多益善，但紅包每人限制領(lǐng)三個。每年的價值觀推動活動，都可以收到3萬多個提名。

收到項目提名之后，A.O.史密斯有專門的小組進行匯總，分類之后的提名被分門別類之后分派至各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)手中進行初選，篩選出100多個高含金量項目入圍提名項目，并匯編成冊，再由公司管理層進行非常嚴(yán)肅的投票篩選。

只要是入圍的提名項目，參與此項目的員工就可獲得人均2000元的禮品。入圍南京總部當(dāng)選獎的項目，項目參與人每人是8000元的亞洲游獎勵，入圍A.O.史密斯美國總公司的項目，項目小組所有人就是人均20000元的美國游獎勵。這種力度的獎勵活動，就讓價值觀不是簡單的喊口號，而是對員工的行為潛移默化的影響，什么項目是公司重視的，為什么重視，員工每天都在想去做重要的事。

當(dāng)然，有些新加入A.O.史密斯的員工感覺不適應(yīng)，甚至也報怨，認(rèn)為大家都喜歡干露臉的事兒，對基礎(chǔ)性的工作不感興趣。這種報怨聽起來似乎也有道理，但推演一下就會發(fā)現(xiàn)并非如此。因為，市場在變，消費需求在變，技術(shù)在變，一個所有的人都在全力以赴的做可能會在價值觀推動中獲獎的項目，而且所有的項目創(chuàng)新都是在適應(yīng)市場快速變化的企業(yè)與一個所有的人都按部就班的做著基礎(chǔ)性工作，不考慮外部環(huán)境的變化，不考慮競爭態(tài)勢的變化，不講創(chuàng)新，完全僵化的企業(yè)，哪個在市場中會有競爭力？顯而易見。

所以，A.O.史密斯的價值觀推動，是鼓勵每個員工都要創(chuàng)新，都要想辦法去角逐價值觀大獎，不僅讓整體公司充滿活力，更讓員工在A.O.史密斯工作有成就感。因為員工做到了別人做不到的事情，得到了公司的認(rèn)可，得到了行業(yè)的認(rèn)可，這也是價值觀推動活動有效、有意義的核心所在。

當(dāng)然，推動價值觀落地需要花錢，關(guān)鍵就在于管理層認(rèn)為錢花得值不值。在美國A.O.史密斯總公司做價值觀推動活動，并不需要投什么費用，對于入圍者只是給一封表揚信。但在中國，目前，A.O.史密斯在編員工已經(jīng)達到9000多人，每年價值觀推動項目的預(yù)算就達到100萬美金左右。丁威的解釋是，A.O.史密斯在美國是有著144年歷史的企業(yè)，企業(yè)文化已經(jīng)深入人心，而且美國的生活文化、管理文化、主流文化也沒有太大的沖突。但在中國不同，在一個外部完全不同的環(huán)境當(dāng)中，又都是進入公司不到20年的新人，要打造一個微觀環(huán)境，還要符合A.O.史密斯傳承百年的企業(yè)文化不變形，并成為行為準(zhǔn)則。只有通過制度化、流程化固化，持之以恒、堅持不懈的做才能有價值，沒有大力的激勵則無法實現(xiàn)。而丁威帶領(lǐng)中國團隊，以在市場的持續(xù)領(lǐng)先證明，真金白銀投入至實實在在的組織建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)會形成無可估量的作用。

機會均等，有效激發(fā)一線員工在企業(yè)價值觀落地中的參與感。

客觀來講，價值觀推動項目是企業(yè)的工程師、管理人員等參與，而車間一線工作人員、商場中的直銷員等的參與度相對較低。如何讓車間的一線工作人員、終端直銷員對企業(yè)文化也感同身受，也能夠每天都把企業(yè)價值觀當(dāng)成自己的行為準(zhǔn)則，A.O.史密斯人力資源部開發(fā)出兩個項目：每日價值觀及CI項目，并制度化。

每日價值觀是給班組長、業(yè)務(wù)員授權(quán)，讓他們只要見到好人好事就直接給一線員工發(fā)紅包，每個紅包20元，而且數(shù)量上不封頂。為保證發(fā)紅包的嚴(yán)肅性，不使之變成一種關(guān)系營銷，變成一種隱形福利，要求每個發(fā)紅包的理由都必須要進行公示，而且是在車間的公示牌、企業(yè)微信公眾號等全方位的公示，接受全體員工的監(jiān)督。如果員工認(rèn)為紅包發(fā)的不合理，就可以舉報。所以，通過管理制度環(huán)環(huán)相扣，既鼓勵隨時發(fā)紅包，又隨時得到群眾監(jiān)督，讓每日價值觀活動非常受一線員工的歡迎，讓員工極具榮譽感。

CI項目，就是持續(xù)改進項目，鼓勵公司全體在編員工特別是一線員工給公司提合理化建議。很多企業(yè)也鼓勵員工給企業(yè)提合理化建議，但很多合理化建議最終又會不了了之，而在A.O.史密斯的一線員工對CI項目卻越來越有參與感。

因為，A.O.史密斯對于CI項目設(shè)有專門的全職經(jīng)理負(fù)責(zé)此項工作，員工提出合理化建議，由企業(yè)組織對項目效果進行評估，并組織實施，實施完之后，再對實施結(jié)果進行評估。比如，評估此改進提案對公司的經(jīng)營效率改善達到多少？經(jīng)營效率提高達到多少？依據(jù)效率轉(zhuǎn)換成積分，每1個積分為0.1元，與提出建議的員工成果共享。員工使用CI積分可以在蘇寧易購中申請兌換自己喜愛的CI禮品。

在CI項目中，因提案影響產(chǎn)品、影響工藝而形成10萬元、100萬元節(jié)約的項目比比皆是。如果是車間中的CI活動積極分子，每月僅CI項目積分而獲得一兩千元的收益并不難，所以，一線員工的參與積極性同樣非常高。2017年A.O.史密斯僅CI項目收到的合理化建議就達到7萬多條，員工參與度高達78%。僅積分獎勵值在2000分以上的項目，所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益達3000多萬元人民幣。而只要是積分超過2000分的項目，也都是在每個月的管理會議中通過極為嚴(yán)肅的討論與評估之后的項目。

一切考核都必須有量化指標(biāo)，量化才有可能實現(xiàn)有效改進。

A.O.史密斯認(rèn)為不量化的地方是沒法改進的，要改進就必須要找到量化指標(biāo)，包括很多抽象的、很難量化的一些東西，都要將之變成相對科學(xué)嚴(yán)肅的量化指標(biāo)。

比如，針對企業(yè)價值觀中的客戶滿意，此客戶更多的是指代理商、經(jīng)銷商這些B2B的客戶，企業(yè)的財務(wù)人員、行政人員、采購人員、技術(shù)人員等等，很多人并不接觸客戶，但是他們的工作又會影響到客戶滿意度，如何形成一個有效的指標(biāo)能夠把整體組織串起來，讓這些后臺人員同樣具有客戶滿意的敏感度，實現(xiàn)整體組織對于客戶滿意的改善呢？

A.O.史密斯公司通過內(nèi)部反復(fù)研討，把客戶的訂單當(dāng)成客戶來看，訂單在公司內(nèi)部的流轉(zhuǎn)路線路徑是什么？最先接觸客戶訂單的是誰？之后會轉(zhuǎn)給誰？把客戶訂單在公司內(nèi)部流走的流程關(guān)系理清之后，總結(jié)出客戶滿意或不滿意主要關(guān)注哪些東西，提煉了五大要素，即關(guān)注、速度、可靠、準(zhǔn)確、有能力。這五大要素中，在任何一個要素上出了問題，客戶都會不滿意，只有“全滿意”了客戶才會滿意。

自2001年底開始，A.O.史密斯推行以市場為導(dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)項目，人力資源部設(shè)計了相應(yīng)調(diào)查表，把五大核心要素展開形成五個問題，每個問題再開發(fā)出幾大關(guān)聯(lián)問題，在每個關(guān)聯(lián)問題描述后都有總是、經(jīng)常、有時、很少、從不、不適用六個選項，對應(yīng)的得分是5、4、3、2、1分。每年年底，由被服務(wù)部門給提供服務(wù)的部門以不記名的方式打分。人力資源部門將打分統(tǒng)計匯總，形成部門得分。

這樣，就將抽象的概念進行了量化，而量化過程的邏輯還非常簡單。主要的影響因素是什么，提煉出之后，再將主要影響因素的關(guān)聯(lián)問題是什么開發(fā)出來，再由各部門打分，得分值又跟年度考核相關(guān)。每年年初，每個部門在客戶滿意度上的得分要從多少改善到多少，都要在公司備份改善的目標(biāo)，得分低的部門整個部門的獎金都要受到影響。

A.O.史密斯自2001年底起推動此項工作，2002年全公司平均得分為55分，至2017年，得分高的部門達到了82分，全公司的平均得分為75分，實現(xiàn)了不斷突破客戶滿意度的高挑戰(zhàn)目標(biāo)。

員工能力考核，有效提升企業(yè)的管理效率。

如果簡單理解，企業(yè)價值觀的落地，就是要什么就考核什么，想要員工的行為就考核員工的行為。比如，企業(yè)希望員工的能力越來越好，但是員工能力又是非常抽象的概念，講不清楚。加之，對個人能力的評價，每個人都會有自己的主觀意愿在其中，怎么保證企業(yè)招人的標(biāo)準(zhǔn)、用人的標(biāo)準(zhǔn)、提拔人的標(biāo)準(zhǔn)相對都是統(tǒng)一的，這就需要將人的能力也進行量化。

A.O.史密斯的做法就是開發(fā)員工能力指標(biāo)，即確定出什么人是A.O.史密斯需要的。由當(dāng)時的A.O.史密斯15位企業(yè)高管團隊背靠背，將自己認(rèn)為的A.O.史密斯人所具備特質(zhì)的關(guān)鍵詞寫出，可能是工作熱情、有學(xué)習(xí)能力、有自我驅(qū)動力、待人真誠、不自私、做人要求高標(biāo)準(zhǔn)等等。由人力資源部門將15位高管每人填寫的人才特性描述關(guān)鍵詞收集匯總，合并同類項之后形成一些關(guān)鍵詞。再由每位高管對這些關(guān)鍵詞進行投票，每人只有4票的權(quán)力，之后再對投票匯總排序，形成管理層公認(rèn)的A.O.史密斯人所具備的核心要素，即：團隊建設(shè)、結(jié)果導(dǎo)向、創(chuàng)新、專業(yè)和激情。

選出企業(yè)所需要的人才所具備的核心要素之后，再針對每個核心要素開發(fā)幾個關(guān)聯(lián)問題，每個描述同樣有是、總是、經(jīng)常、有時、很少，從來不、不適用六個選項，前五項分別對應(yīng)相應(yīng)分值，每年的年底核心管理層成員都要給下屬員工做評估填表，再交給人力資源匯總將評價表轉(zhuǎn)換成分值，進行統(tǒng)計得分，分值情況與年終考核掛鉤。

A.O.史密斯從2012年開始將人力資源的能力指標(biāo)量化，推動高潛力人員占比考評工作，有關(guān)鍵指標(biāo)達標(biāo)率、完成率、增長率。這對企業(yè)的人力資源是非常有挑戰(zhàn)性的一項工作，如果每年高潛力人員提升的分值達不到年初計劃，就會扣獎金。所以A.O.史密斯人力資源部門的獎金非常難拿。

具體來講，A.O.史密斯高潛人才包括三類，一是業(yè)績好潛力高；二是業(yè)績好，潛力良好；三是業(yè)績優(yōu)良，學(xué)習(xí)能力很強。為保證對員工的評判過程是嚴(yán)肅的，公平公正的，對于包括工程師、財務(wù)、采購員、業(yè)務(wù)員等所有非生產(chǎn)一線的員工，每年每個人都有半個小時的述職時間。由人力資源一把手、直接部門一把手和一個跨部門的一把手共同組織評估小組，員工在半小時的時間述職過程中，問題就聚焦在請他盤點一下過去12月當(dāng)中，自己認(rèn)為做的很有成就感的事情是什么，而且要有具體的案例說明，多多益善。

雖然只是一個問題，卻體現(xiàn)出員工的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力。因為，通常，業(yè)績好或不好有數(shù)據(jù)可判斷，但員工的潛力高低很難評判，A.O.史密斯用“做了什么有成就感的事情”來對員工的潛力進行判斷，看似方法很簡單，但實質(zhì)就是鼓勵員工創(chuàng)新，要積極參與各種創(chuàng)新項目、主導(dǎo)創(chuàng)新項目，鼓勵員工做出成就感來，而不是只簡單的把本職工作做好，這又與企業(yè)的價值觀相呼應(yīng)。

對于高潛人員在A.O.史密斯公司都是有各項的制度來保證的，各種待遇都從優(yōu)；普通人員是各項待遇取平均值；對業(yè)績不好潛力又不好的員工，就要采取調(diào)崗、降職、降薪、勸退等等措施。所以，和大部分企業(yè)的年終獎考核都是業(yè)績達標(biāo)和成本降低程度不同，A.O.史密斯的年終考核中，組織建設(shè)占年終獎高達20%的權(quán)重。而且，只要是經(jīng)理級別的員工，年終獎就有20%跟組織建設(shè)掛鉤，這其中首先就是高潛人員的占比，每年要求提升5%。也就是說，每個經(jīng)理級別的員工，在自己所負(fù)責(zé)的“一畝三分地”里，如果今年高潛人員占比是35%，明年就要提升到40%，后年提升到45%，完成這一指標(biāo)才能夠拿到20%的獎勵。當(dāng)高潛人才占比超過60%時，免考核，同時獎金還可再多加20%。

這也讓A.O.史密斯的高潛人才從開始推行此項目之初的占比為35%左右，提升至目前的60%~70%的占比，也就是說3個員工當(dāng)中，就有2個是高潛人才。其實，企業(yè)為什么這么重視高潛人才的培養(yǎng)，也是顯而易見。高潛人才前提之一就是業(yè)績好，如果企業(yè)的高潛人員占比高，不可能會有效率問題，如果公司的效率不高，肯定是業(yè)績不好，在企業(yè)中有很多充數(shù)的人，所以通過高潛戰(zhàn)略實質(zhì)提升的是企業(yè)管理效率。

尤為值得一提的是，A.O.史密斯不僅自身重視人才培養(yǎng)，重視培訓(xùn)，重視制度的建設(shè)，還同時將各項人力資源管理向代理商客戶輸出。比如，剛開始向代理商輸出高潛人才管理項目時，代理商企業(yè)的高潛人才占比在20%左右，現(xiàn)在已經(jīng)基本能夠做到40~50%，這就使代理商客戶企業(yè)的核心競爭力也得以不斷提升。

所以，A.O.史密斯在企業(yè)價值觀建設(shè)中，與很多企業(yè)最大的不同就是真正重視人才培養(yǎng)，重視隊伍的建設(shè)。比如，A.O.史密斯每年都要招聘60~70個管理培訓(xùn)生，全部是應(yīng)屆畢業(yè)研究生，由公司副總經(jīng)理級別的高管每人親自帶3~5名管理培訓(xùn)生。而且每個管理培訓(xùn)生都要給具有挑戰(zhàn)性的項目，副總親自輔導(dǎo)，每周約談項目進展，每三個月述職一次，如果述職小組認(rèn)為管培生可以畢業(yè)了，馬上就安排進入管理崗，成為項目經(jīng)理、部門的主管等，都是直線上升。目前，A.O.史密斯20%的崗位都是從管理培訓(xùn)生中選拔上來的。而如果副總帶的管理培訓(xùn)生畢業(yè)了，每畢業(yè)1人，也會獲得1萬元的人才培養(yǎng)費，這不僅僅是物質(zhì)的獎勵，更是體現(xiàn)對培養(yǎng)人才的重視。

因此，A.O.史密斯在中國市場非常值得行業(yè)學(xué)習(xí)的就是其人力資源的管理創(chuàng)新?！皢T工滿意”、“客戶滿意”、“股東滿意”和“社會滿意”，簡稱“四個滿意”是A.O.史密斯的企業(yè)價值觀。其人力資源管理部門做到了圍繞確保四個利益相關(guān)方都平衡好，所開發(fā)出的一系列項目考核激勵機制，即簡單又有效，成功地將價值觀口號落實到行動中，使企業(yè)文化成為凝聚人心，激發(fā)員工工作熱情，產(chǎn)生團隊合作有效性的有力法寶。所以，丁威總裁評價說，A.O.史密斯在中國各個品類的市場表現(xiàn)都非常好，不是行業(yè)第一，就是在快速形成市場影響力，銷售增長非常穩(wěn)健，這其中，人力資源管理的貢獻巨大。