集成廚衛(wèi) 創(chuàng)品類轉(zhuǎn)型的思路與出路

在家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的幾十年中，從最初的制造到創(chuàng)造，再到今天整個上下游供應(yīng)鏈的整合。我國家電行業(yè)是市場化最高的產(chǎn)業(yè)之一。近幾年，很多家電品牌都在尋求轉(zhuǎn)型，在快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，進行原有品牌的優(yōu)化和升級，以跟上甚至引領(lǐng)不斷變化的時代。

破局而出 高成本時代如何再發(fā)展

對于一些正處于發(fā)展中的企業(yè)來講，品牌的定位和轉(zhuǎn)型更為靈活。以即熱式行業(yè)為例，目前我國即熱式電熱水器的產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，并且可以看到目前在市場上表現(xiàn)活躍的幾個品牌都在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，或補充、或升級。以小廚寶、速熱式、電熱水龍頭等相關(guān)產(chǎn)品的補充為代表，并且逐漸向外圍的凈水、熱水相關(guān)品類延伸。傳統(tǒng)即熱式品牌正在尋找單品突破之路，突破規(guī)模化發(fā)展的困局。實際上，傳統(tǒng)即熱式的行業(yè)利潤依然比較理想，但是單品的規(guī)?；l(fā)展確實遇到天花板。加上高昂的終端運營費用和人工成本，北京最好的即熱單品銷售一年能夠達到3000萬的銷售額，但即使是這樣一個理想的銷售數(shù)字，相比終端運營費用來講，也稍顯吃力。企業(yè)的高負擔非一款或幾款主打產(chǎn)品能夠徹底解決。

同時，近兩年家電渠道亦發(fā)生了深刻變化，多元的信息獲取渠道顯然對銷售造成了分流，傳統(tǒng)終端銷售集中的局面被打破。廠商急需找到更多、更有效的銷售釋放窗口。而且這種互聯(lián)網(wǎng)時代的碎片化銷售在一線大城市更為明顯，反而在三四線城市，市場更好做。因為對于安裝類電器來講，電商的服務(wù)觸角尚沒有完全覆蓋下級城市，對于傳統(tǒng)代理商而言，還能堅守一方市場，在做好產(chǎn)品和營銷資源的同時，能夠獲得更理想的市場效果。其中，值得注意的是，對于一些新興品類以及集成化產(chǎn)品，目前正處于市場上升期，可視為發(fā)展趨勢之一。

同時，將產(chǎn)品形成集成化開展套系銷售，一舉多得，有效擴大銷售額。對于廠商來講，是一種整合之后擴大產(chǎn)出的途徑，而對于連鎖賣場來講，近兩年也開始重視集成系列產(chǎn)品的引進。

實際上，以國美、蘇寧電器為代表的大連鎖終端，在其崛起和發(fā)展的十幾年中經(jīng)歷了三個階段。第一階段以快速擴張為目的，為了要規(guī)模對品牌和品類的要求相對寬松，在短時間內(nèi)建立起規(guī)模效應(yīng)之后進入規(guī)模和利潤并舉的發(fā)展第二階段。而從前兩年開始，賣場也開始將方向轉(zhuǎn)為以利潤為主導(dǎo)和第一考核目標，進入利潤化的第三階段。所以在引進產(chǎn)品時，除了品牌之外，能夠創(chuàng)造更高利潤和價值的品牌和產(chǎn)品成為首選。即熱式單打天下的時代已經(jīng)過去，在面臨持續(xù)發(fā)展的問題時，實際上是廠家、商家乃至終端共同面對的課題。這類課題讓更多的即熱式品牌廠家開始思考突破轉(zhuǎn)型。

對于相對小眾的即熱式行業(yè)來講，集成是一種有效的參考。在即熱式市場發(fā)展幾年有余的約克，完成了前期的品牌和資本積累。在全國17個省份建立了以國美、蘇寧為主要零售終端的銷售網(wǎng)絡(luò)。同樣，約克也面臨著如何打破行業(yè)天花板。過去，傳統(tǒng)家電要做品牌需要長時間的積累和沉淀，但在今天、尤其是以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展為主的時代，信息獲取方式發(fā)生了變化，短時間內(nèi)通過有效傳播，可以讓品牌的傳播速度更快，范圍更廣，幾個家電、或者類家電的互聯(lián)網(wǎng)品牌的出現(xiàn)就是佐證。除去低價等一些網(wǎng)絡(luò)弊病之外，可以看到互聯(lián)網(wǎng)思維和模式下，傳統(tǒng)即熱式品牌可以嘗試更多。

營銷創(chuàng)新 跨界整合的入局者

實際上，從產(chǎn)品制造角度來講，廚衛(wèi)市場的產(chǎn)品已經(jīng)非常成熟，這種制造的成熟在提高了生產(chǎn)效率的同時，也是造成產(chǎn)能過剩的主要原因。在上游已經(jīng)高度成熟和專業(yè)的條件下，目前各制造企業(yè)將角逐的重點轉(zhuǎn)向營銷、尤其是營銷創(chuàng)新層面。營銷差異化并得到目標客群的接受和認可，才有脫穎而出的成功可能。

從去年三月開始，經(jīng)過前期的市場調(diào)研，約克正式啟動轉(zhuǎn)型計劃，在原有即熱式產(chǎn)品的基礎(chǔ)上陸續(xù)引入燃氣熱水器、電儲水式熱水器、空氣凈化器、凈水器、集成灶、水槽洗碗機、智能馬桶等組成廚衛(wèi)產(chǎn)品矩陣。以智能廚衛(wèi)體驗館的形式亮相市場，約克也從即熱式行業(yè)走出，正式成為廚衛(wèi)行業(yè)的入局品牌。

從賣場到體驗館，品類整合從終端開始。

市場營銷有著更為豐富的層次和內(nèi)容，但其焦點集中在終端消費用戶和代理商兩個群體。

消費者對品質(zhì)的追求既包括產(chǎn)品品質(zhì)，也包括選購的便捷。約克廚衛(wèi)集成體驗店的打造圍繞情懷和情景兩個關(guān)鍵詞展開。在情懷層面打出“看到一個店，想到一個家”的家立方概念，將單一的即熱式產(chǎn)品過渡到整體廚衛(wèi)家電領(lǐng)域。情景上采取品牌專賣體驗館形式，提供直觀且一站式購物場所，同時提高便捷度。更重要的是體驗館的選址，集中選在家居建材賣場或者賣場周邊，將渠道前置到前裝市場。

第二步是在以國美、蘇寧電器為主的終端開展“去即熱式化”，首先將燃熱和儲熱產(chǎn)品引進賣場，逐漸擴大至涉及廚衛(wèi)的體驗區(qū)，實現(xiàn)品牌商和賣場雙方的利潤突破?，F(xiàn)階段，北京蘇寧系統(tǒng)的展區(qū)規(guī)劃已經(jīng)開始著手。

今年是“家立方”概念的嘗試年，在繼北京、遼寧、天津等幾地體驗館成立之后，為后續(xù)共100家門店的推進提供可參考模式，在已經(jīng)跨出即熱式行業(yè)的第一步上取得了初步成功，后期的建設(shè)步伐正在加快。然而體驗館的推進并不難，難在后續(xù)的存活率。

如何解決“家立方”體驗館的持續(xù)發(fā)展問題？解決問題的辦法來自內(nèi)部的自我打破和進階，即團隊。

股東計劃，化解廠商博弈的有效嘗試。

對于約克來講，“家立方”模式創(chuàng)新的核心在人，在解決了消費層面的痛點之后，代理商的痛點如何解決是更重要的課題。可以說，目前對于傳統(tǒng)代理商來講，最大的痛點集中在庫存，解決庫存最好的辦法就是市場動銷，而今天的主動營銷，有了更多的互聯(lián)網(wǎng)色彩。

組建團隊是約克繼在終端“去即熱化”之后的第二個部署。去年，自建團隊完成，最核心的是在原有框架上增加了幾個部門，分別為運營部、售后服務(wù)部和電商部。其中，電商部的主要工作在于實現(xiàn)全線產(chǎn)品的線上線下同步銷售，更重要的意義在于與線下形成互動，以網(wǎng)絡(luò)為改變和連接的通路，擴大可作為的半徑。約克對雙線互動的嘗試沒有采取外包的形式而是全部工廠直營，很大程度上出于對價格的管控。線上的主要功能實際上集中在為品牌背書、為線下引流，提高線下轉(zhuǎn)化率。目前，其線上布局業(yè)已完成，所有上樣產(chǎn)品均與線下價格保持一致。工廠的主要功能是為線下代理商的銷售和服務(wù)做技術(shù)支持。

與代理商形成互相助力，這一品牌特色實際上約克在傳統(tǒng)渠道建設(shè)中就已經(jīng)顯現(xiàn)。在與全國連鎖談判中，廠家的出面和支持成為各地代理商成功入場的關(guān)鍵推手，而在向互聯(lián)網(wǎng)借勢的轉(zhuǎn)型期，廠家的引導(dǎo)和引領(lǐng)作用依然沒變。

以在合作模式創(chuàng)新上來講，傳統(tǒng)代理商第二個痛點在于廠商博弈。這種博弈的產(chǎn)生很大程度上來源于對品牌權(quán)的爭奪。對于沒有品牌擁有權(quán)的傳統(tǒng)商家來講，在市場投入上總有些“小心翼翼”。在品牌轉(zhuǎn)型中，約克有一個很重要的模式，即推出合伙人制，分批吸納代理商成為公司股東，分享品牌紅利。目前，第一批股東計劃已經(jīng)完成，遼寧、天津、山東、江蘇地區(qū)的代理商已經(jīng)完成角色轉(zhuǎn)型。在打好“家立方”基礎(chǔ)后的兩年時間，啟動第二批股東計劃。

產(chǎn)品整合、渠道整合、合作整合，是約克成為廚衛(wèi)行業(yè)入局者的“三板斧”。從即熱單品向整體廚衛(wèi)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變的不僅僅是思路，思路的實踐檢驗，是出路。

品牌定力 掌握早期建設(shè)關(guān)鍵詞

市場定位要穩(wěn)。

對于現(xiàn)階段謀求轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，尤其是朝集成廚衛(wèi)方向，產(chǎn)品定位向上是一個出路。十年前，品牌定位向高端發(fā)展相對容易，因為十年前的中國廚衛(wèi)市場，除了可數(shù)的幾個外資品牌之外，尚未形成高端品牌矩陣，尤其是國內(nèi)企業(yè)，絕大多數(shù)都在觀望或者醞釀期，市場給品牌的發(fā)展預(yù)留出大量空間。十多年過去，現(xiàn)在市場環(huán)境非常復(fù)雜，渠道又呈現(xiàn)多元化、碎片化，消費者處在信息空前爆炸的時代，包括獲取的家電產(chǎn)品和品牌信息。再做品牌定位的轉(zhuǎn)型，并不容易。但同時，這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代，處在市場變革期，又有很多機會可抓。

家電行業(yè)近幾年不乏品牌定位轉(zhuǎn)型成功的案例。但無論過去還是現(xiàn)在，成功的要素沒有變，第一是正確的方向，第二是正確的方法，第三是堅持穩(wěn)住。

之所以說現(xiàn)在品牌轉(zhuǎn)型需要堅持，在于前期的市場投入，尤其現(xiàn)階段更意味著一筆不菲的費用支出，而且很可能短期看不到產(chǎn)出，做好2~3年的市場中長期準備。

尤其對于集成廚衛(wèi)來講，由于處于消費特征變化期，需要一段時間的推廣，根據(jù)目標客群的痛點和需求點做文章，市場接受的推進速度可加快。約克家立方的推出同樣是在這樣的市場變化和品牌變化雙重作用的背景下，將即熱式品牌定位向集成廚衛(wèi)轉(zhuǎn)變，做一站式解決方案的提供者，加上營銷模式和合作模式雙管齊下，內(nèi)外結(jié)合共同作用于品牌定位的轉(zhuǎn)型。

品牌定位向外傳播的另一個有效途徑是專賣店。目前專賣店比較集中的場所在建材圈、商業(yè)圈和社區(qū)圈。無論是傾向銷售還是側(cè)重服務(wù)，專賣店都是承載品牌形象對外傳播的窗口。約克的智能集成廚衛(wèi)體驗館，走的就是專賣店模式，而且開設(shè)在大型建材家居賣場周邊，將新時代專賣店的功能再次細化。而同時在終端賣場的體驗專區(qū)，其實質(zhì)也是“店中店”的模式，在適當增加投入基礎(chǔ)上，大化產(chǎn)出。

借力使力，向同樣定位的品牌靠攏，約克家立方的一家建材體驗館，處在方太、海爾、美的、西門子周邊，總面積218.8平米，即使在品牌林立的商圈群，也具有很高的辨識度。通過業(yè)已成熟的品牌加深自我品牌認知，同樣是一種有效的嘗試。

價格管控要嚴。

品牌要想得到長遠的發(fā)展力，包括與代理商形成唇齒相依的合作，價格管控是重中之重。實際上，價格管控的意義不僅在于品牌力，更重要的在于與代理商形成利益共同體，合力作用于市場。所以在價格管控上，需要從源頭抓起，初入市場時就自由定價，后期再整頓就有非常大的難度。網(wǎng)絡(luò)是價格混亂的重災(zāi)區(qū)，行業(yè)內(nèi)不乏線上“做死”線下的例子。在開拓線上銷售時推行全渠道同價，包括電子商務(wù)全部直營也出于直接管理的便利。另一方面，價格管控到位，獲利理想廠商才有能力做更多，包括后期的服務(wù)。對于集成廚衛(wèi)行業(yè)來講，除了產(chǎn)品的整合之外，服務(wù)能力的整合同樣重要。

服務(wù)要專。

對于傳統(tǒng)代理商來講，早期的運營能力范疇較窄，主要集中在資金和渠道兩方面。而要抓住集成廚衛(wèi)市場的商機，需要整個運營能力的再度提升。

以即熱式代理商為例，幾年前的行業(yè)發(fā)展高峰期，即熱行業(yè)的營銷方式非常豐富多樣，單品做營銷的好處在于聚焦而直接，主要銷售場所也以終端賣場為主。但隨著渠道的變化和品類集成的變化，傳統(tǒng)代理商一定要具備和市場改變以及品類整合之后相對應(yīng)的能力，即綜合運營能力。這一點并非所有商家都具備，傳統(tǒng)求穩(wěn)或者小富即安的思想依然停留在很多商家的認知和觀念里。

從單品到集成廚衛(wèi)，除了在盈利上進行捆綁之外，在服務(wù)的輸出上，供應(yīng)鏈上游應(yīng)該更具有前瞻性和實踐性。相比一類單品，整體廚衛(wèi)對包括產(chǎn)品了解力、銷售能力以及服務(wù)能力上的綜合要求更高。

今年，約克增加的營運部和售后部主要服務(wù)對象就是代理商。營運部的主要職能在于轉(zhuǎn)變思路和手法，圍繞集成廚衛(wèi)進行品牌策劃和推廣，協(xié)助服務(wù)對代理商進行整體運營能力的提升。而服務(wù)部的職能涉及范圍較廣，從代理商在集成廚衛(wèi)領(lǐng)域的選址、裝修、活動等一切流程，均由廠家引領(lǐng)，實現(xiàn)廠家和代理商團隊的互動與實時對接，通過提高市場反映速度進而提高運作效率，加快實現(xiàn)百家門店的布局和盈利。

另外，關(guān)于服務(wù)的培訓(xùn)目前已經(jīng)在整個家電行業(yè)內(nèi)達成共識。很多家電品牌都在不斷的探索更有效的服務(wù)模式，通過服務(wù)為自己品牌增值。在整個轉(zhuǎn)型過程中，約克也不例外，鑒于集成廚衛(wèi)服務(wù)的復(fù)雜和特殊性。服務(wù)部門加大了針對商家的培訓(xùn)頻率，通過建立培訓(xùn)機制幫扶代理商提高整體市場運營能力。例如，以各地廚衛(wèi)體驗館為依托開展商學(xué)院的培訓(xùn)，導(dǎo)購員每月培訓(xùn)三天；代理商老板每兩個月培訓(xùn)一次；售后服務(wù)人員一個季度進行一次集中培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員和操盤手的培訓(xùn)周期為2個月一次。通過加大培訓(xùn)密度和力度，打造品牌專屬的服務(wù)名片。

實際上，目前廚衛(wèi)行業(yè)不乏服務(wù)做的非常優(yōu)秀的廠家和代理商，在服務(wù)的嘗試和探索上，廚衛(wèi)行業(yè)已經(jīng)走在了其他品類前列，因為產(chǎn)品安裝、維護、保養(yǎng)的特殊性決定了代理商要想抓住下一輪集成廚衛(wèi)、高端市場、品牌專賣店的商機，服務(wù)一定是不可繞過的一環(huán)，無論在服務(wù)權(quán)的獲取還是服務(wù)品質(zhì)的管控上，廠家是推手，而真正落地執(zhí)行者一定是代理商或者專業(yè)的服務(wù)商，服務(wù)的整合能力是傳統(tǒng)商家整個集成能力的一個重要指標，也是抓住集成化商機的最大籌碼。當然，集成服務(wù)能力的提升與傳統(tǒng)服務(wù)項目還有很大區(qū)別，因為涉及品類多，無疑增加了服務(wù)難度和復(fù)雜性，所以集成服務(wù)除了對服務(wù)的廣度和深度有更大要求之外，對服務(wù)的專業(yè)化要求也更高。從目前整個家電產(chǎn)業(yè)上下游對服務(wù)的重視、投入和爭奪上，不難看出這是下一個商機風(fēng)口。而傳統(tǒng)廠商不想被時代拋棄，做好服務(wù)是跟上時代列車的重要一步。