40%的增長業(yè)績的背后……

成都市佳典美電器有限公司成立于1990年，早期以小家電為主，后拓展至廚衛(wèi)、凈水等品類，經(jīng)營長虹廚衛(wèi)、凈水全系列產(chǎn)品，公司，在全川擁有200多個長虹廚衛(wèi)、凈水服務網(wǎng)點，2017年佳典美電器的長虹廚衛(wèi)、凈水銷售額比2016年增長了40%，老總張義東說，這樣的成績，給佳典美電器整體團隊以極大的鼓勵和信心。但也不意外。因為，在他看來，在無論是在中心城市拓展景場化體驗店零售網(wǎng)點，還是在渠道端發(fā)展服務體驗店新零售，都是基于代理商對行業(yè)發(fā)展趨勢清晰判斷下的實際行動。

那么，在當下處于新零售掀起的變革期，張義東和他的團隊是如何主動迎接挑戰(zhàn)，積極應對變化，既而勝出的呢？

實施合伙人機制 留人控風險

一直以來，佳典美電器的專賣店經(jīng)營模式主要以發(fā)展經(jīng)銷商開店為主，市場的覆蓋率已經(jīng)較高，反而更需要向外圍市場做突破。2017年，佳典美電器增設(shè)直營部門，承擔自營店的開店及運營。2018年，重點是在城鄉(xiāng)結(jié)合部及小區(qū)內(nèi)推進廚房生活電器直營專賣店，既起到增加銷量的目的，又可以培訓渠道經(jīng)銷商的零售能力，同時做各種主動營銷活動時還有專業(yè)的團隊。

我覺得，直營店直接面向消費者，沒有經(jīng)銷商的進貨差價，比經(jīng)銷商做專賣店會更有優(yōu)勢，但關(guān)鍵是解決專業(yè)團隊的問題。而團隊建設(shè)也是佳典美電器的優(yōu)勢。早在十幾年前公司就已經(jīng)推行合伙人制改革，依據(jù)產(chǎn)品線及代理品牌分為不同的事業(yè)部，鼓勵員工成為合伙人。如果員工認為自己有能力，可以投資到事業(yè)部，牽頭做事業(yè)部合伙人。由于事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算，每個生意合伙人都是真金白銀的投錢進入成為老板，就讓員工從給公司干變?yōu)榻o自己干，由被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ鳌?/p>

通過合伙人機制，也使代理商企業(yè)變?yōu)楸容^開放的平臺，讓合伙人在公司的平臺上安心工作，而作為我自己就能夠脫離具體的業(yè)務，重點是定方向、定制度、建文化，為公司制定更為長遠的發(fā)展規(guī)劃。當然前提是建立相應的體系，尤其是建好退出機制很重要。

在佳典美電器，合伙人是操盤手的角色，每個事業(yè)部都有年度目標，合伙人要定期開經(jīng)營分析會，以保證目標的完成。如果完不成目標，就要退下來當股東，讓更有能力的人去做事。事業(yè)部合伙人退出后，其事業(yè)部的股權(quán)會退至整個公司當中，變成公司的股東。而股東就只是股東身份，與公司的具體業(yè)務經(jīng)營沒有關(guān)系，只享受分紅。

在我看來，代理商企業(yè)的業(yè)務并不復雜，這種合伙人制執(zhí)行起來比較簡單，股東和經(jīng)營團隊沒有關(guān)系，股東只對他一個人，他作為股東代表公司參加事業(yè)部的經(jīng)營會議，不會出現(xiàn)各事業(yè)部的股東太多，經(jīng)營中合伙人與股東之間不好達成共識的問題。既能夠保持事業(yè)部的活力，又讓合伙人退出成為總公司股東，等于投資于公司所有的業(yè)務體系中，只要公司持續(xù)發(fā)展，就能夠一直享受到分紅。

而這種管理模式的好處還在于能夠避免因合伙人能力不足，退出以后到競爭對手處跟公司對著干，或是被競爭對手挖防走的問題。也解決了優(yōu)秀員工的養(yǎng)老的問題，當合伙人年齡大了，認為自己干不動的時候，可以變?yōu)楣镜墓蓶|，當顧問，享受分紅。既是吸引人才、留住人才比較好的解決方案，同時又能夠降低新業(yè)務拓展時的風險。因為，每開一個新業(yè)務部，都有新合伙人進入，如果業(yè)務拓展成功，對公司有更大的幫助。如果業(yè)務拓展不成功，對公司也不會造成太大的影響，相對來講風險更可控。

開設(shè)服務體驗店 拓展業(yè)務做好服務

佳典美電器的代理業(yè)務覆蓋成都及周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)，目前三四級市場已經(jīng)成為主要的增量市場，也是各方爭奪的焦點，代理商對三四級市場的渠道管理也越來越趨于終端化，更為精細。但經(jīng)營的模式?jīng)]有發(fā)生根本性的變化，還是主要以銷售規(guī)模支撐發(fā)展。我覺得，隨著行業(yè)的變化，未來的趨應是服務帶動銷售，代理商最終會轉(zhuǎn)變?yōu)榉丈??；谶@種思維下，代理商的渠道客戶結(jié)構(gòu)必然要發(fā)生變化，以前代理商的渠道拓展是開發(fā)經(jīng)銷商，建零售網(wǎng)點，而現(xiàn)在則是要轉(zhuǎn)變?yōu)橥卣狗丈?，建設(shè)服務體驗店。

當然，以服務體驗店為基礎(chǔ)的新零售模式還是一個新課題，向服務商轉(zhuǎn)型實際上頗有難度，但往服務商的方向走會讓代理商的心里更踏實。只賺差價的經(jīng)營模式必然讓代理商的價值越來越小，過去，代理商還有本區(qū)域的配送服務優(yōu)勢，而隨著新零售的發(fā)展，電商平臺及品牌商的O2O落地不斷推進，如京東這樣的電商平臺，物流配送甚至做到比代理商還快，服務比代理商服務還好。最終手中有用戶才是王道，做服務最終是能生存的，代理商必須要提前布局。

畢竟，無論是什么品牌，最終都需要有網(wǎng)點來提供服務落地。現(xiàn)在，商品的配送、安裝已經(jīng)在售前就可以解決好，因此，代理商的服務模式重點是往后延伸。佳典美電器是希望把服務做成一種新零售方式，并于2017年成立新零售事業(yè)部，專門做用戶、做服務。新零售事業(yè)部也采用合作伙制，其經(jīng)營收益主要由兩部分構(gòu)成：一是承接現(xiàn)有各業(yè)務板塊的服務業(yè)務，與各事業(yè)部間進行核算；二是通過服務平臺轉(zhuǎn)換銷售，獲得產(chǎn)品銷售的收益。

將服務體驗店作為新零售的一種，客戶轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)是與客戶建立起的信任度，通過全新的服務銷售體驗店，即有家電維修服務同時有產(chǎn)品展示，而所展示的產(chǎn)品定價基礎(chǔ)是打掉70%原本的銷售渠道利潤，讓用戶享受到實惠，其余30%的渠道利潤給安裝師傅。所以，這種服務體驗店不太適合大家電產(chǎn)品，重點是選擇健康類電器和提升生活品質(zhì)的小電器。其經(jīng)營的模式主要有三個特點：

一是要做到每一個服務人員的服務半徑不能太遠；二是采用先體驗再付錢的模式，和電商平臺先付錢后收貨的模式相比，用戶的體驗會更好；三是選擇一線品牌的產(chǎn)品，每個體驗店每個品類中只做一個型號的單品，聚焦于爆品。

佳典美電器經(jīng)營了20多年，以前在各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)就有我們的服務商，與經(jīng)銷商老板相比，維修師傅比較樸實，對服務網(wǎng)點的管理難度并不是很大，但讓服務師傅學會做銷售比較困難。在2017年佳典美電器成立新零售部門后，經(jīng)過一年的探索，在服務端的拓展已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，下一步將向產(chǎn)品銷售上傾斜，有針對性的做產(chǎn)品資源匹配，產(chǎn)品功能呈現(xiàn)的開發(fā)，溝通方式的提煉總結(jié)，針對服務體系的銷售培訓等，重點是研究通過什么樣的方式，讓服務人員不用跟用戶講太多的東西，也能夠把產(chǎn)品銷售出去。目前來看，新零售部門已經(jīng)是在公司增長最快的業(yè)務板塊，也是未來公司的主營業(yè)務。