凈水器經(jīng)營中重要的事情說三遍：老用戶 老用戶 老用戶

李總在當(dāng)?shù)厝丝?00萬左右的地級市場經(jīng)營一個凈水品牌，經(jīng)過五年的市場開拓和鋪墊，目前在市區(qū)有三家專賣店，下級分銷客戶22家。其所經(jīng)營品牌在本地凈水市場占據(jù)了幾乎50%的市場份額，這50%當(dāng)中又有30%是高端用戶群。 

李總的運營模式實際十分傳統(tǒng)，即大力開設(shè)專賣店，大力扶持新客戶，大力服務(wù)老用戶。

最初承接品牌在本區(qū)域市場的運營，年輕的李總剛由職業(yè)經(jīng)理人開始轉(zhuǎn)型為獨立自主的創(chuàng)業(yè)者，品牌對本地市場的支持力度非常大。大型的活動幾乎每個月都要舉辦，由于資源和資金投入到位，每場活動的效果還算理想，品牌知名度迅速打開。而隨著市場形勢的變化，大型促銷活動所需要調(diào)動的各方面資源也開始越來越多，而消費者疲于應(yīng)付也使活動效果開始打折扣。

在李總看來，在人口不是很多，經(jīng)濟不是很發(fā)達的當(dāng)?shù)?，將單一凈水品牌做?0%的覆蓋率已經(jīng)達到了一個發(fā)展瓶頸，公司發(fā)展該何去何從呢？

李總在經(jīng)過仔細思索之后，決定公司下一步的發(fā)展開始將重點向服務(wù)方向轉(zhuǎn)移，今年甚至未來兩年要做的是在服務(wù)上的全面提升。

與此同時，經(jīng)過5年時間的發(fā)展，已經(jīng)擁有了一定基礎(chǔ)的用戶群，這部分群體每年更換濾芯和其他配件的服務(wù)需求已經(jīng)達到一定數(shù)量，目前其公司的服務(wù)團隊和下級客戶提供的服務(wù)只能解決基本服務(wù)項，再深化和細化服務(wù)內(nèi)容，為引進品類做預(yù)備工作，就需要再次將服務(wù)工作升級。

從自身的經(jīng)營實際情況出發(fā)，李總開始進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整。從2016年開始，便著手在服務(wù)上做文章。

 欲做服務(wù)先解開市場的結(jié)

做服務(wù)，尤其是凈水服務(wù)并不是一件容易的事，李總在開始下決心做投入的時候，進行了整個凈水和服務(wù)市場的深入調(diào)研，尤其是當(dāng)前凈水市場面臨的通用問題和自身的個性問題。

首先，由于品牌介入的較多，其中的無良品牌高價銷售，服務(wù)無人問津的現(xiàn)象讓消費者陷入對產(chǎn)品和整個凈水市場的懷疑，踟躕不前。

其次，服務(wù)是一項長期投入，有些商家采取銷售補貼的模式，這是比較初級的做法，服務(wù)和銷售分開才能讓盈利成為可能。

最后的困難來自今年整個市場增速的下降。過去幾年的高速增長讓廠家在制定任務(wù)時依然以過去的一年為參照標準，今年也不例外，在承接了高額任務(wù)后，李總拿出資源做服務(wù)需要一定的勇氣和信心?！暗@是我們必須做的，服務(wù)的動銷作用雖然不直接，但對銷售的促進卻有長期性，是未來發(fā)展的方向。”

找準服務(wù)著陸點

服務(wù)有兩個著陸點，第一，從經(jīng)營一年或者兩年的分銷客戶開始；第二，從使用產(chǎn)品3年以上的老用戶處著手。

過去，李總開拓市場主要依靠分銷客戶。而實際上他也對分銷客戶做了幾種劃分，以專賣店類型客戶為例，實力強的客戶將目光和精力放在了更具規(guī)模的零售門店上，對于單品牌的專賣店興趣點有限；對于剛創(chuàng)業(yè)的客戶，缺乏資金和經(jīng)驗；而沒有家電從業(yè)經(jīng)歷的客戶，也不會全身心的投入；從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)人員又面臨來自各方面不同的挑戰(zhàn)。

這些類型的客戶李總都打過交道，而且自身就是職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型投入創(chuàng)業(yè)大潮中的一員，對這些類型客戶的合作，也要從服務(wù)開始，只是服務(wù)內(nèi)容圍繞市場售前展開。

對這個類型的新客戶，一定要“手把手”的幫助對方把服務(wù)做好。往往，下級分銷客戶沒有服務(wù)的意識和能力，最初所有服務(wù)均由李總公司承接，李總坦言，在前兩年，為下級用戶提供服務(wù)，可以說是一筆不小的投入，但隨著幫扶的客戶越來越成熟，分銷客戶的消費用戶越來越多，服務(wù)可以化零為整，集中配送、售前和售后服務(wù)讓服務(wù)成本降低許多。

2016年李總公司作出服務(wù)改革，由過去的“服務(wù)外包”改為“服務(wù)承包”，將部分由第三方維修服務(wù)點提供的服務(wù)轉(zhuǎn)交給有能力的分銷客戶，由于有了服務(wù)業(yè)務(wù)能力，也有了一定的用戶積累，這些客戶再接服務(wù)的項目就少了當(dāng)初的試探和推諉。

面對依然沒有服務(wù)能力的分銷客戶，服務(wù)依然由總公司承接。將服務(wù)的利潤讓利給分銷客戶，看似吃虧的作法，但李總并以為然。他認為 這樣做，第一，讓利增進了與分銷客戶的合作粘性，為下一步引進相關(guān)品類做好鋪墊；第二，承接服務(wù)盈利的同時，將服務(wù)要求、服務(wù)準則、服務(wù)標準下達給分銷客戶，縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的服務(wù)與總公司必須保持同步和一致。

“去年一整年，我們的主要工作就集中在解決與分銷客戶合作以及服務(wù)協(xié)調(diào)上，最初，客戶并不認為鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要高標準的服務(wù)，甚至對公司的各項制度十分排斥。但我們一定要堅持統(tǒng)一標準，而且態(tài)度十分肯定。有這樣的底氣是因為我們給分銷客戶預(yù)留出了足夠的服務(wù)利潤點。更換濾芯的利潤在100~300之間，廠家給我們服務(wù)補貼30~50不等，我們將這部分利潤全部給了下級客戶?？h城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的服務(wù)半徑小，成本沒有市區(qū)高，這樣一個利潤有足夠的吸引點，客戶沒有拒絕的理由。同樣，高利潤一定面對著高要求，我們經(jīng)營的品牌定位高端，一臺幾千元的產(chǎn)品已經(jīng)包含服務(wù)的附加價值，沒理由不做好?！崩羁傇?016年力排眾議，將上下一致的服務(wù)標準堅持了下來。今年，下級客戶的新用戶增加率均在15%左右。這與服務(wù)的提升不無關(guān)系。
       老用戶的積累才能支撐起服務(wù)