租賃模式 凈水渠道市場(chǎng)的悄然裂變

凈水行業(yè)在國(guó)內(nèi)的租賃模式，可以追溯十年前甚至更早，主要以在韓國(guó)發(fā)展成熟的租賃復(fù)制為主，而主要品牌也集中在以韓國(guó)為首的凈水品牌。但受限于當(dāng)年國(guó)內(nèi)整個(gè)凈水行業(yè)處于導(dǎo)入階段的影響，在家用凈水市場(chǎng)，各種發(fā)展和銷售模式都在剛起步階段，包括租賃模式。由于不具備發(fā)展的基礎(chǔ)、基數(shù)等硬性條件，凈水租賃并沒(méi)有完全發(fā)展起來(lái)。

聚焦模式

避傳統(tǒng)渠道鋒芒的另辟

蹊徑

十年時(shí)間過(guò)去，國(guó)內(nèi)凈水市場(chǎng)從渠道到產(chǎn)品都發(fā)生了很大的變化，隨著消費(fèi)市場(chǎng)的認(rèn)知不斷被喚醒，凈水產(chǎn)品的消費(fèi)用戶基數(shù)逐漸增加，而凈水產(chǎn)品的銷售渠道也正朝多元化方向發(fā)展。以賣場(chǎng)為主的傳統(tǒng)家電銷售渠道如今運(yùn)營(yíng)成本不斷提高，對(duì)于新進(jìn)凈水品牌來(lái)講，如果沒(méi)有廠家的政策和大力扶持，傳統(tǒng)商家做傳統(tǒng)主流家電渠道的壓力非常大。而作為傳統(tǒng)的凈水代理商家，我們?cè)谒伎家粭l不一樣的銷售模式，沖出成本桎梏，找到盈利突破口。

聚焦一種更有效的銷售模式，家用凈水市場(chǎng)的租賃方式成為首選。實(shí)際上，凈水產(chǎn)品具有非常明顯的耗材屬性，這一點(diǎn)與打印機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展軌跡非常相似。當(dāng)年，打印機(jī)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展也走過(guò)彎路，高單價(jià)限制了其用戶接受度。之后，迅速調(diào)整市場(chǎng)策略，采取租賃式后大大提高了打印機(jī)用戶的接受度。

而這兩年凈水租賃模式已經(jīng)有卷土重來(lái)之勢(shì)，很多極具影響力的凈水品牌也開(kāi)始再度開(kāi)辟租賃渠道，只是目前大多數(shù)集中在商用凈水市場(chǎng)。對(duì)于家用凈水市場(chǎng)來(lái)講，尚沒(méi)有形成一條成熟的模式，也沒(méi)有在這一渠道出現(xiàn)領(lǐng)軍品牌。這就是新模式和新品牌的機(jī)會(huì)。

對(duì)過(guò)去的品牌資源進(jìn)行梳理之后，“一幫爸爸”在2016年初便開(kāi)始嘗試改變銷售模式，與上游廠家的合作也隨之發(fā)生了變化。

最初，我們采取平臺(tái)合作制，將“一幫爸爸”做成平臺(tái)+租賃模式，也專門(mén)定制了投放租賃市場(chǎng)的產(chǎn)品。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作之后，出現(xiàn)了非常明顯的矛盾。矛盾的焦點(diǎn)集中在與傳統(tǒng)代理商的沖突上，而其中最主要的是利益沖突。

由于租賃模式以銷量取勝，避開(kāi)高價(jià)市場(chǎng)，在利潤(rùn)獲取上以“薄利多銷”為主，這樣很大程度上與線下傳統(tǒng)代理商存在銷售競(jìng)合和品牌競(jìng)合。

品牌合作租賃的模式走不通，2016年8月份我們調(diào)整方向，以“一幫爸爸”注冊(cè)品牌，重新定制租賃渠道的凈水單品。而這次產(chǎn)品的定制，也打破了過(guò)去廠家供給的低端、低價(jià)，重新亮相市場(chǎng)。

聚焦產(chǎn)品

找到租賃費(fèi)用的黃金

分割點(diǎn)

最初，廠家供給的租賃單品，由于過(guò)于突出價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而在產(chǎn)品外觀和功能的設(shè)計(jì)上有所欠缺。以“一幫爸爸”為注冊(cè)品牌之后，我們重新對(duì)定制凈水機(jī)進(jìn)行改觀，從外觀到功能都得到了很大的提升。

今天的消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)凈水產(chǎn)品有了一定的認(rèn)知，這種認(rèn)知實(shí)際上并非凈水行業(yè)的單一推動(dòng)，而是整個(gè)社會(huì)商品流向的改變，智能化、高端機(jī)，幾乎成為所有的產(chǎn)品屬性而被消費(fèi)者所熟知和認(rèn)可?；谙M(fèi)市場(chǎng)上的這種認(rèn)知，再推凈水新品我們也圍繞高端、智能這兩個(gè)賣點(diǎn)重新定制。

重新定制的租賃定制單品一年需要更換8支濾芯，其中包括兩支RO膜。

產(chǎn)品定下來(lái)之后，最主要的是價(jià)格的制定。原本，我們將租賃價(jià)格定在3元/天，后經(jīng)消費(fèi)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研之后，將最終租賃費(fèi)用確定在2元/天，年費(fèi)730元，包括更換濾芯等后續(xù)服務(wù)。

從目前凈水行業(yè)租賃現(xiàn)狀來(lái)看，2元/天的使用費(fèi)用可以說(shuō)是一個(gè)黃金分割線。既可以對(duì)用戶形成絕對(duì)吸引力，也可以有效參與同類模式競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橐凶銐虻奈c(diǎn)，租賃的日使用價(jià)格不會(huì)超過(guò)3元，也不會(huì)低于1元，過(guò)低即使有規(guī)模上量，也很難謀利。大于等于3元錢(qián)的日使用費(fèi)目前也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。

凈水租賃的特殊性決定了我們的收益在未來(lái)，這種模式必須走一條規(guī)模化道路。對(duì)于“一幫爸爸”和合作伙伴來(lái)講，當(dāng)前最主要的是生存問(wèn)題，先解決產(chǎn)品和模式問(wèn)題。在沒(méi)有足夠的利潤(rùn)支撐下，我們很難與主流渠道相抗衡，但租賃模式最大的優(yōu)勢(shì)恰恰在于避開(kāi)了大連鎖、避開(kāi)了大型專賣店這種高成本投入的經(jīng)營(yíng)模式，精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)和人力投入，在渠道中做減法。其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是要縮小服務(wù)半徑，標(biāo)準(zhǔn)是以社區(qū)店為主導(dǎo)。

聚焦渠道

設(shè)點(diǎn)社區(qū)以點(diǎn)帶面

我們所推行的凈水租賃之所以說(shuō)與傳統(tǒng)模式存在很大的不同之處，主要差異點(diǎn)在內(nèi)外兩方面。

對(duì)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)所有成員均為年輕人，三分之二為90后、95后，平均年齡不超過(guò)27歲，其中很多并沒(méi)有家電行業(yè)、凈水行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新模式和新鮮事物有很高的創(chuàng)造力，從內(nèi)部團(tuán)隊(duì)上保證絕對(duì)的執(zhí)行力。

同樣，在外部的合作伙伴上，依然以新商家、新群體、新面孔為主，我們不排斥傳統(tǒng)廚電代理商做套裝銷售，同樣歡迎不受固化思維模式束縛的年輕創(chuàng)業(yè)者，甚至于沒(méi)做過(guò)凈水行業(yè)最好。從某種角度上來(lái)說(shuō)，我們需要的合作伙伴是“前鋒型選手”。

在經(jīng)營(yíng)方式上，以社區(qū)店為主。一般來(lái)講，一個(gè)2000~3000戶的社區(qū)設(shè)立一名負(fù)責(zé)人，即合作伙伴。這個(gè)人可以是大學(xué)剛畢業(yè)的職場(chǎng)“菜鳥(niǎo)”，也可以是小區(qū)論壇的“壇主”、甚至可以是一名“寶媽”，主要負(fù)責(zé)該小區(qū)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

家用凈水租賃市場(chǎng)局面打開(kāi)并不難，而且隨著客戶的累積開(kāi)發(fā)將越來(lái)越容易。首先可以找到小區(qū)的“閑人”和“熱心人”，或者“焦點(diǎn)人物”。舉例來(lái)講，現(xiàn)在很多社區(qū)居住著退休的老人，幫年輕人照顧孩童的為最佳（這種方式尤其適合“寶媽”創(chuàng)業(yè)者），在溝通“育兒心得”的過(guò)程中可以潛移默化的滲透。前期可以讓對(duì)方免費(fèi)試用一個(gè)月、兩個(gè)月不等，不滿意可以退貨。這種方式的成功率高達(dá)90%。

經(jīng)過(guò)試用后正式交付年費(fèi)，產(chǎn)品后續(xù)服務(wù)均由我們合作的第三方服務(wù)商提供，產(chǎn)品有問(wèn)題上門(mén)維修或者直接更換新機(jī)。最大化的抓住目前凈水用戶關(guān)注的“便捷”、“服務(wù)”要點(diǎn)。

以目前我們推進(jìn)市場(chǎng)的進(jìn)度來(lái)看，開(kāi)發(fā)出一批用戶之后，在同一小區(qū)有超過(guò)一半的用戶來(lái)用口碑推薦，便捷的使用感受和鄰里之間的信任度讓這種互推的成功率非常高。

社區(qū)店還有一種衍生模式，即在周邊的超市、便利店和藥店設(shè)租賃點(diǎn)?，F(xiàn)在城市社區(qū)的周邊設(shè)施非常完善，一個(gè)成熟小區(qū)，便利店、藥店甚至學(xué)校、幼兒園已經(jīng)成為標(biāo)配。進(jìn)駐這些便利店和超市，并沒(méi)有過(guò)多的資源占用，也無(wú)需資金和備貨，比較容易和店主達(dá)成合作。也不失為一種有效的推廣方法。

我們算過(guò)一筆賬，在一個(gè)2000戶左右的小區(qū)，目標(biāo)為達(dá)到50%的覆蓋率，集中焦點(diǎn)人物打開(kāi)突破口，成本投入在1萬(wàn)元左右，年收益在20~30萬(wàn)。

當(dāng)然，這些合作網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)和設(shè)立是租賃模式所特有的。其原因還在于低成本甚至是零成本的投入。當(dāng)實(shí)體店成本增高，線上紅利逐漸消失之后，哪種模式是更合適的出路？無(wú)論是凈水、亦或是其他品類，社區(qū)店一定是未來(lái)的黃金渠道。過(guò)去講究將渠道化零為整，講究大戰(zhàn)略、大策略。今天卻是一個(gè)講求精細(xì)化耕作的時(shí)代，更需要化整為零，將單一的渠道模式打破。以一個(gè)個(gè)社區(qū)店為網(wǎng)點(diǎn)，縮小服務(wù)半徑，提高服務(wù)效率，減少無(wú)效和不必要的投入。在渠道裂變的時(shí)代，尤其強(qiáng)調(diào)在用戶身上做加法，在供銷鏈上做減法。