點(diǎn)燃共享源 引爆空氣凈化銷售

空氣凈化產(chǎn)業(yè)具備一個(gè)新生代產(chǎn)業(yè)的所有特征。

行業(yè)空間與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)同步增大

從2010年之后，空氣凈化器的市場一直在增長，但整體銷售額并不大，2016年整體銷售額在150億左右。進(jìn)入2017年之后，一季度零售額增長達(dá)47%，這是新生產(chǎn)業(yè)賦予的機(jī)會(huì)。

但我們更應(yīng)該看到，新風(fēng)凈化產(chǎn)業(yè)的品牌（品牌導(dǎo)向、稍具規(guī)模及管理規(guī)范的企業(yè)）數(shù)量從2016年的567個(gè)下降到2017年一季度的381個(gè)，減少幅度達(dá)20%以上。

銷售額在快速增長，說明行業(yè)的增長在加速，行業(yè)的發(fā)展空間很大。品牌數(shù)量的減少，說明行業(yè)在洗牌，行業(yè)也在品牌化。這個(gè)數(shù)據(jù)給我們敲響警鐘，在快速增長的行業(yè)中我們不能一味蒙眼狂奔，而要邊行邊思，不斷反思與推演自身的核心競爭力，適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

在這個(gè)過程中，各個(gè)品牌了解自己的優(yōu)勢資源是很重要的，圍繞核心競爭力，在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面，做小而專，而不是什么都想做。行業(yè)洗牌中，優(yōu)勢競爭的建立非常重要，相當(dāng)于建立一個(gè)壁壘。

共享模式是營銷3.0與4.0的無縫銜接

2017年，行業(yè)品牌數(shù)相對(duì)2016年的淘汰率超過20%，意味著風(fēng)險(xiǎn)增大；因而我們所要考慮的第二個(gè)問題是如何采取創(chuàng)新的方式來獲取競爭優(yōu)勢，因?yàn)槿缛舨荒軇?chuàng)新，要么是發(fā)展速度可能跟不上，要么是脫離核心群體而邊緣化，這兩種狀況都有可能讓企業(yè)滑坡而產(chǎn)生危機(jī)。

怎么創(chuàng)新？

創(chuàng)新往往源于外部。那好，我們可以把自己置之身外，從行業(yè)的角度、從第三方的角度來看自己的企業(yè)和產(chǎn)品，這是相對(duì)客觀的方式。有一個(gè)測試題，是九個(gè)點(diǎn)（3＊3平面布置），如果用一筆把這九個(gè)點(diǎn)都連起來，這時(shí)就出現(xiàn)三種答案，但無一例外，起點(diǎn)都是在這九個(gè)點(diǎn)的外部。

這就好比跳出框架看世界，運(yùn)營企業(yè)時(shí)，我們大可以從外部入手、審視，更能夠獲知企業(yè)自身的問題及狀況。俗話所說的“當(dāng)局者迷旁觀者清”也是這個(gè)原理。

我們說，在企業(yè)運(yùn)營的幾個(gè)要素中，團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，資金優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢，市場優(yōu)勢，是最重要的四大優(yōu)勢競爭力。這幾個(gè)優(yōu)勢最好一個(gè)也不缺，缺了哪一個(gè)，企業(yè)整個(gè)運(yùn)營就會(huì)受到影響、不平衡；但是初創(chuàng)企業(yè)很難同時(shí)擁有這四種優(yōu)勢，在我看來，最重要的首先是市場優(yōu)勢，也即客戶優(yōu)勢，其次就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，有了市場和團(tuán)隊(duì)，其他的都可以通過時(shí)間來獲取。

新風(fēng)凈化企業(yè)與產(chǎn)品如果想采用共享模式，就得從上述兩個(gè)角度來看，一是從企業(yè)外部來看與共享模式的對(duì)接點(diǎn)，二是要審視企業(yè)到底具備四大優(yōu)勢中的哪幾個(gè)。

小米開創(chuàng)了營銷3.0時(shí)代，其平臺(tái)式運(yùn)營模式給許多初創(chuàng)企業(yè)以無限想象；在小米內(nèi)部，我們可以認(rèn)為其共享模式其實(shí)就是平臺(tái)模式，而到了樂視，就變成平臺(tái)生態(tài)。在小米外部，小米同盟企業(yè)及用戶所共享的平臺(tái)是小米系統(tǒng)，通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立連接與互動(dòng)。

小米在發(fā)展的這幾年中，從平臺(tái)做起，先是系統(tǒng)、界面，然后是做用戶做市場，再做內(nèi)容，短短幾年，以內(nèi)容搭建共享平臺(tái)，找到客戶，進(jìn)而將用戶直接參與到平臺(tái)和內(nèi)容中去，完成閉環(huán)，產(chǎn)生效益。

而營銷4.0自從2016年提出來之后，科特勒提出新一代營銷將會(huì)更加地設(shè)計(jì)精妙，潤物潛無聲，將品牌、產(chǎn)品與用戶一起共享使用情景、情境與消費(fèi)場景。在營銷4.0中，諸如大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)將無時(shí)不在，營銷的形式更加指令化、無形化、融合化。

共享模式在新風(fēng)凈化行業(yè)的應(yīng)用

共享模式自優(yōu)步、滴滴、摩拜開始，走向熱點(diǎn)。但許多人從沒去思考，共享模式究竟其內(nèi)在的盈利邏輯是什么？他為什么這么火？就是創(chuàng)新呢還是其它什么原因？

一臺(tái)自行車放在家里從不會(huì)有這么高的關(guān)注率與使用率，放到大街上，一天就可以行駛好多次，提升了產(chǎn)品的使用頻次和使用價(jià)值，從這一點(diǎn)來看，商品的價(jià)值得以發(fā)揮，自行車本身的“成就感”爆棚，讓自行車“成就感爆棚”的正是共享模式。而對(duì)于用戶而言，好處就更加多了，健身也好、低碳也好、最后一公里的效率也好......其價(jià)值都非常巨大。因此我們首先不用懷疑共享模式的優(yōu)點(diǎn)，有這個(gè)共識(shí)后，其他的就容易理解了。

在本次論壇上，北京一位代理商朋友分享了一個(gè)業(yè)務(wù)拓展的例子，他說賣給客戶一臺(tái)凈化器后，這個(gè)客戶就變成老客戶，既然是老客戶，就對(duì)他家的地形、使用習(xí)慣、安裝情況全部知曉，那么，其他產(chǎn)品推進(jìn)去就相對(duì)容易一些，至少這個(gè)客戶愿意成為其所有產(chǎn)品的潛在終端，給他制定新風(fēng)方案也相對(duì)簡單一些，容易得到用戶的認(rèn)同。

在這里，這個(gè)老客戶的“家”或“客廳”，就是該代理商公司的“業(yè)務(wù)共享場景”，圍繞這個(gè)場景，就可以實(shí)踐營銷4.0模式，潤物潛無聲，逐漸滲透。

這也即是我所說的“點(diǎn)燃共享源，引爆業(yè)務(wù)鏈”的本質(zhì)。點(diǎn)燃的前提，就是要找到并定義共享源，確定了共享源，你就可以大膽地圍繞共享源進(jìn)行切割、定位，把業(yè)務(wù)線與業(yè)務(wù)產(chǎn)品嫁接進(jìn)去。

再比如，我們運(yùn)作新風(fēng)凈化產(chǎn)品，還得深思熟慮，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，能夠引爆的需求到底有哪些？這些需求當(dāng)中，哪些是核心需求，不可取代的需求？

除霾、除甲醛！這兩個(gè)應(yīng)該是最大的需求，也即剛需。

那么這兩個(gè)需求存在的場景是什么？比如，武漢市2016年賣出了29萬套房子，如果采用共享模式來考慮，那么“分時(shí)租賃”模式是否可以呢？

假設(shè)一天收取10元租金，每個(gè)新裝修的房子至少需要2~6個(gè)月來去除甲醛，這樣計(jì)算的話，1臺(tái)共享新風(fēng)凈化裝置可以獲取300元/月的租賃使用費(fèi)用，10萬套就是3000萬的需求。如果按照小時(shí)來收取呢？

圍繞這個(gè)思路想下去，實(shí)踐起來，就可以找到新的業(yè)務(wù)增長空間。

不僅如此，共享模式不僅可以從用戶的直接需求去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而且也可以從用戶的間接需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這就是我們通常提及的T型創(chuàng)新思維——從結(jié)構(gòu)中找機(jī)會(huì)，不僅要橫向發(fā)散，也可以從技術(shù)、用戶、產(chǎn)品等角度進(jìn)行縱向考慮，深入挖井。

馬云提出“五新”的出發(fā)點(diǎn)即為“打破邊界”，只有打破邊界，才有重新定義的機(jī)會(huì)，新風(fēng)凈化產(chǎn)業(yè)實(shí)踐“五新”的最佳方式，就可以從共享模式開始，重新定義用戶、產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式，打破邊界，才有可能占據(jù)新的制高點(diǎn)，在不改變現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)及企業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

（責(zé)編 邱麥平）