代理商 做好品牌建設(shè)提升市場競爭力

武漢市是全國第一大城市，兩江三鎮(zhèn)十三個轄區(qū)各有特色，全國面積位居前二名的城中湖都在武漢，三個鎮(zhèn)就相對于三個城市，整體商業(yè)區(qū)分布十分廣泛，所以，對于家電企業(yè)來講，武漢市場也是全國競爭最為激烈的城市之一。

武漢本生商貿(mào)有限公司，是A.O.史密斯湖北省武漢及周邊區(qū)域的一級代理商，業(yè)務(wù)范圍覆蓋武漢、孝感、咸寧、江漢平原地區(qū)?？偨?jīng)理方治1999年加入A.O.史密斯公司，方總說，很早之前，艾歐史密斯集團高級副總裁兼中國公司總裁丁威先生就鼓勵他創(chuàng)業(yè)做代理商，是他自己一直沒有下決心，2014年在丁總的鼓勵與支持下，他接手了武漢市場，雖然起步晚，但發(fā)展很快，與2014年相比，市場增長近三倍多。

剖析市場問題找到突破方向

2014年在轉(zhuǎn)型為代理商之前，方治任職華中區(qū)域銷售總監(jiān)。武漢市場比較特殊，一個武漢市的量可頂大半個湖北省，武漢市場做的如何，影響著整個湖北省市場的格局。近幾年，A.O.史密斯在全國很多區(qū)域都處于高速發(fā)展時，武漢市場卻沒有成長起來，方總分析認(rèn)為主要有兩方面的原因。

其一是代理商對品牌建設(shè)重要性的認(rèn)知不足，沒有真正意識到品牌建設(shè)對區(qū)域長期發(fā)展的影響及貢獻。而在武漢這樣的大市場中，A.O.史密斯工廠在品牌建設(shè)上的整體資源投入自然不會少，如果銷售規(guī)模沒有上來，品牌建設(shè)的投入占比就會更高。

A.O.史密斯的企業(yè)文化特點又是辦事處不能通過給代理商壓貨來完成業(yè)績，而是要想辦法幫代理商做動銷，一定要把貨賣出去。動銷首先就是要做好品牌建設(shè)，做好終端的基礎(chǔ)建設(shè)。方總反思說，自己做區(qū)域經(jīng)理時，還是相對保守，在品牌建設(shè)方面對給武漢代理商的壓力相對小一些，也致使在武漢的品牌建設(shè)沒做好。

其二是代理商自身發(fā)展的欲望及企業(yè)經(jīng)營能力等也影響著區(qū)域市場的發(fā)展?fàn)顩r。A.O.史密斯自進入中國市場以來，在廠商合作中，一直都在推動支持代理商做大做強，但并不是所有的代理商都有做大做強的欲望。如果能夠選擇到與企業(yè)理念非常合拍的代理商，市場發(fā)展的步伐就會快，如果代理商本身沒有做大做強的欲望，各項工作推動起來就會變慢。而武漢原來代理商或許屬小富即安型，每年市場都可以做到一千多萬元，但幾年都保持這種狀態(tài)，日子過得很舒適，這也致使代理商團隊的競爭力沒有提升。這種狀況，在市場好的時候沒有問題，當(dāng)市場環(huán)境不好時，肯定會有很大的危機。

對于武漢市場落后于其他區(qū)域的這兩大主要因素，方總說自己要負主要責(zé)任，一方市場的領(lǐng)頭羊極為重要，任何一個做得好的市場，品牌建設(shè)及團隊都是非常優(yōu)秀的。所以，自己轉(zhuǎn)型為代理商后，就從品牌建設(shè)及團隊競爭力打造上進行重點突破。

轉(zhuǎn)變思想品牌建設(shè)帶來長線回報

在一方市場，提升品牌影響力最為有效的方式就是終端網(wǎng)點的數(shù)量及終端形象。方總接手武漢市場之后，首先是對現(xiàn)有終端門店形象做全面提升，所有終端都做到面積更大更專業(yè)，達到鶴立雞群的效果。同時，加快自建店的建設(shè)。2014年方總剛接手武漢市場時，自營專賣店僅有10幾家，現(xiàn)在，在市區(qū)加外圍的自建直營店數(shù)量已經(jīng)達到60多家。

方總說，在終端建設(shè)、自建店建設(shè)上，他的投入不設(shè)上限。對代理商來講，看短期收益很多人都會看，但長線收益不是所有的都會看到，代理商在規(guī)劃未來3~5年的發(fā)展時，不一定會很清晰，所以，很多代理商不敢在品牌建設(shè)上做過多的投入，怕給別人養(yǎng)孩子。但在A.O.史密斯工作多年，能夠看到A.O.史密斯品牌建設(shè)所帶來的長線收益。特別是A.O.史密斯很多優(yōu)秀的代理商按照工廠的要求操作，已經(jīng)做得很成功，等于給他做出了示范。更何況，每年年終， A.O.史密斯辦事處經(jīng)理都會幫助代理商制定第二年的市場發(fā)展規(guī)劃，只要按照規(guī)劃來操作，基本上就不會有太大的偏差。

其實重視品牌建設(shè)，說起來容易做起來真難，是真金白銀的投入。方總也坦言，盡管在工廠工作多年，但剛轉(zhuǎn)型為代理商時，受自身實力及當(dāng)時所處的經(jīng)營環(huán)境的影響，對于A.O.史密斯在品牌建設(shè)上的全局意識還是弱一些，對工廠的一些要求在執(zhí)行中也經(jīng)常和辦事處的工作人員爭吵。

例如，蘇寧是A.O.史密斯的直營渠道，工廠要求代理商要協(xié)助辦事處好蘇寧渠道的品牌建設(shè)、團隊導(dǎo)購員的激勵、蘇寧的物流配送服務(wù)等。盡管做些工作工廠會給代理商一定的補貼，其實最開始方總潛意識里也不愿意去做。認(rèn)為要做的事情很多，讓自己掏錢去給蘇寧做服務(wù)，又沒有太多的回報，雖然也在做，卻并不心甘情愿。

但做老板時間長了之后，方總的認(rèn)識越來越清晰，品牌商要求代理商做好區(qū)域市場品牌建設(shè)是對的，不論是通過蘇寧或是電商，消費者購買及使用A.O.史密斯的產(chǎn)品越多，品牌的口碑才會越好，作為區(qū)域代理商來講，最終還是受益者。所以，方總轉(zhuǎn)變思路，會想辦法配合工廠做其他平臺的服務(wù)工作，把口碑提升起來。

例如，對各電商平臺產(chǎn)生的銷售，會由各區(qū)域的經(jīng)銷商承擔(dān)售后安裝服務(wù)。但在電商覆蓋的一些區(qū)域內(nèi)，特別是縣級市場，服務(wù)并不是那么規(guī)范，電商業(yè)務(wù)量也不足以支撐經(jīng)銷商的經(jīng)營利潤?？h級經(jīng)銷商會認(rèn)為機器不是從自己專賣店中銷售的，卻要他來提供服務(wù)，公司給的費用又不多，還有各種各樣的要求，會存有抵觸心理。方總就針對電商的安裝服務(wù)訂單，單獨再給經(jīng)銷商補貼，每安裝一臺，補貼的額度基本是銷售額的兩個點左右，如果是高端機型，安裝一臺就可以額外拿到100元左右的補貼，經(jīng)銷商滿意，服務(wù)人員高興，消費者的口碑自然也會好，市場也回報。

而且，經(jīng)過2年的磨合之后，縣區(qū)經(jīng)銷商對電商不僅不排拆，已經(jīng)開始有意識地做品牌口碑積累工作，以獲取長線回報。例如，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，獲得到顧客認(rèn)可，將服務(wù)作為入口，展開相應(yīng)的營銷工作，當(dāng)顧客再有家電購買需求時，就可以找到他們，或是幫他們推薦新用戶等。

團隊建設(shè)企業(yè)文化導(dǎo)入奠定發(fā)展基礎(chǔ)

本生商貿(mào)成立之初，底子很薄，無論是團隊人員的數(shù)量還是質(zhì)量與實際市場需求的缺口都很大。家電經(jīng)銷商不是高科技企業(yè)，能夠找到一批愿意干事情的人極為重要。所以，在團隊建設(shè)上，方總也沒有預(yù)算上限，他堅信，只要把團隊的基礎(chǔ)打好，做正確的事，回報就是自然而然的。

創(chuàng)業(yè)初期他最關(guān)注的是人和錢，在品牌建設(shè)，組織架構(gòu)，人員配備，團隊建設(shè)上方總抓得很緊。對于提高門店效益，怎么去做主動營銷？如何促銷引流等等這些具體的業(yè)務(wù)工作，由各職能部門按各自的分工來承擔(dān)，方總充份放權(quán)。

方總認(rèn)為，隊伍建設(shè)必須是代理商老板自己要做的事情，特別是企業(yè)文化建設(shè)不能放松。只有團隊建設(shè)的體系化真正建好，隊伍打造好之后，以后工作會更有保障。

方總用人的原則是一看人品，二看工作態(tài)度，是否勤奮，三看溝通能力，四看團隊協(xié)作意識。在員工的福利待遇上，逐步跟A.O.史密斯接軌，并將A.O.史密斯客戶滿意、員工滿意、股東滿意和社會滿意的企業(yè)文化逐步導(dǎo)入至自己的公司，使整體隊伍逐步融入A.O.史密斯的企業(yè)文化當(dāng)中。

慢慢的，從創(chuàng)業(yè)時的三五個人，至現(xiàn)在的近百人，形成業(yè)務(wù)團隊、物流服務(wù)配送團隊、終端直銷員團隊、外圍服務(wù)保障團隊等相對完善的組織架構(gòu)。盡管公司人員成本線性上升，以前員工的工資不到100萬元，現(xiàn)在是700多萬元，僅工資一項支出就翻了七番以上。可以說，對團隊的投入遠遠超過銷售增長的速度，但方總認(rèn)為很值，本生商貿(mào)建立了一個讓他感動的團隊。

因為武漢市場太大，零售點多，投入大，創(chuàng)業(yè)之初壓力比較大，但員工給了他足夠的信任，并且是把公司的事當(dāng)成自己事情來做。例如，因為起步時底子較薄，公司的事情多人少，在忙不過來的時候，員工都是主動找人過來幫忙，員工家屬都幫著送樣機等，這些事情都是員工主動做完之后方總才知道。在遇到資金比較緊張時，員工又是主動找到他，湊錢來幫助公司完成任務(wù)。包括很多合作伙伴，都給了本生商貿(mào)極大的支持。因此，談起自己的團隊，方總極為自豪。

依托自建渠道實現(xiàn)市場精耕

團隊的快速成長，公司的管理架構(gòu)也相對穩(wěn)定，這也使方總具備了對市場進一步精耕細作的基礎(chǔ)。目前，本生商貿(mào)的業(yè)務(wù)板塊劃分非常清晰，包括自建渠道、國美及工貿(mào)連鎖渠道、外圍經(jīng)銷商版塊、電商業(yè)務(wù)對接四大業(yè)務(wù)版塊。

與全國大多數(shù)省會級城市相比，武漢市很特殊。其他省會級市場早已過了賣場結(jié)構(gòu)調(diào)整期，商家重點考慮單店效益提升的問題，而武漢市場還處于瘋狂開店，搶占市場份額的階段。例如，紅星美凱龍從2015年起，在不到兩年的時間內(nèi)開出5家店，并且還在進一步擴張。居然之家今年也計劃在武漢二環(huán)之內(nèi)再開6家店。區(qū)域建材渠道商歐亞達的門店從3家發(fā)展至7家。

不僅如此，武漢市場的獨特之處還在于每種零售業(yè)態(tài)都有非常強勢的地方性品牌存在，例如，家電有武漢工貿(mào)，超市有中百、武商，建材有歐亞達、大武漢，還包括擁有2~3個店的各類小連鎖店等，市場競爭其實還是處于比較初級的階段。

業(yè)態(tài)復(fù)雜，賣點眾多的特點，真正能夠在市場上形成反轉(zhuǎn)的機會點就在于自建渠道的建設(shè)。方總說，A.O.史密斯很多區(qū)域市場在建材渠道中的市場占比達到了40%~50%左右，而武漢目前還處于一個發(fā)力狀況，占比低于全國平均水平，增長空間極大。所以，2017年將工作重心會放在自建渠道中，計劃再新增10家自建店，包括2家街邊店和8家建材店中店。

在武漢開一家自建店，至少是近百萬元的投入，裝修、押金、租金等。隊伍是自建店運營的重中之重，人員要提前培養(yǎng)，在店沒開之前，人員就必須要到崗，完成培訓(xùn)及實習(xí)。而且開店容易，更重要的是把店經(jīng)營好，對于自建渠道的工作，重點就是店內(nèi)和店外引流，店內(nèi)的品牌互推、異業(yè)聯(lián)盟、主題活動、電話邀約、微信推送；店外的小區(qū)推廣、客戶拜訪、上門設(shè)計、裝飾公司合作、設(shè)計師水電工互動等。其實，現(xiàn)在各品牌都在做這樣的事情，這就要看誰能做得更細，能夠投入更多的人力和精力，把顧客提前鎖定，優(yōu)勢自會逐步顯示出來。

所以，今年方總又將自建渠道進一步細分為漢口、漢陽、武昌與裝修公司四大體系，把建材和裝修渠道分開管理，分別由專人對接，去精細化化管理，以進一步把市場做好做透。

品牌是代理商成長的助力

其實，代理商老板也會有懈怠和想放棄的時候，優(yōu)秀的企業(yè)對代理商的影響很大，A.O.史密斯一直在幫助推動代理商企業(yè)向往前發(fā)展，不斷強化代理商重視組織機構(gòu)建設(shè)的意識，并幫助代理商將組織框架搭好。當(dāng)代理商想放棄時，品牌商來幫扶他們，鼓勵代理商老板要有追求等。這樣，當(dāng)代理商企業(yè)的管理提升到一定程度之后，就不會是靠天吃飯，無論市場好或者不好，代理商自身的競爭優(yōu)勢都存在，不僅代理商自身的經(jīng)營風(fēng)險小，品牌的風(fēng)險也降低。尤其是在市場環(huán)境不好時，代理商的競爭優(yōu)勢會體現(xiàn)的更為充分，工作比別人做得更細，團隊比別人更加努力，其他企業(yè)能夠保持不下降就已經(jīng)很不錯的情況下，A.O.史密斯的代理商還在高速增長。

方總說，A.O.史密斯代理商企業(yè)的發(fā)展，受工廠的影響很大。多年的發(fā)展，A.O.史密斯對代理商企業(yè)的管理支持在各方面都已經(jīng)極為成熟，只要按著工廠的管理要求去做，并且認(rèn)真執(zhí)行落地，代理商企業(yè)自身的發(fā)展就不會有太多的問題。而且A.O.史密斯的業(yè)務(wù)團隊的工作很細致，做事非常執(zhí)著，有時候甚至執(zhí)著的讓他很頭痛。但有過在工廠工作的背景，讓他能夠理解企業(yè)的做法，而且他很高興工廠辦事處的人能夠這樣執(zhí)著的去做事情。

所以，方總認(rèn)為，做A.O.史密斯的代理商和做其他品牌的代理商不一樣，不是純粹的代理商，他感覺自己是工廠的分支機構(gòu)，在與廠家辦事處的合作中，就如同一家人，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，與辦事處的磨合，這種一家人的意識越來越強烈，這也是武漢市場能夠快速發(fā)展的重要原因。