直聯(lián)用戶 重新定義“代理商”

2016年，中國經(jīng)濟持續(xù)轉(zhuǎn)型，并且開始進入轉(zhuǎn)型的實質(zhì)性階段。對于代理商貿(mào)公司來講，大環(huán)境的變化催生著企業(yè)機制的轉(zhuǎn)變。國家提出“新常態(tài)”、“共享經(jīng)濟”的概念和行動，開啟了制造大國的華麗轉(zhuǎn)身。其中，向服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和過渡是重要一環(huán)。而從微觀上講，企業(yè)作為國家產(chǎn)業(yè)鏈上重要的組成部分，也不可避免的被裹挾和帶入。

合作 一線與專業(yè)并重

2000年做家電代理伊始，中坤電器首先在合作品牌選擇上就有自己的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)時，整個杭州的家電市場處于發(fā)展的繁榮階段，無論從上游制造還是當(dāng)時零售市場。由于杭州位于長三角制造的中心，有著天然的品牌和流通優(yōu)勢。也正是這一時期，很多優(yōu)質(zhì)的代理商貿(mào)公司借勢而起，中坤電器是其中一家。

當(dāng)時，從電機制造企業(yè)出來之后，對于家電品牌和產(chǎn)品的代理選擇，有一個非常執(zhí)拗的念頭，就是“要么專業(yè)、要么一線。”也正是這兩個標(biāo)準(zhǔn)，奠定了公司后續(xù)的品牌陣營。實際上，也正是這個標(biāo)準(zhǔn)，讓中坤電器很快在廚電、凈水、新風(fēng)等家電領(lǐng)域脫穎而出，成為專業(yè)和品牌的代名詞。當(dāng)時，同一批代理商家中，有的在進行品牌選擇合作中將利益的獲取放在第一位而忽視了品牌建設(shè)，在短期獲利之后公司發(fā)展不足，重新選擇和退出是兩個基本的結(jié)果。而對于重新選擇品牌的商家，因為錯失當(dāng)時的市場機會，再向一線和專業(yè)品牌發(fā)展的空間已經(jīng)非常小。因為在這十幾年當(dāng)中，優(yōu)秀的品牌基本上已經(jīng)完成了在本區(qū)域市場的布局，合作的商家伙伴也已經(jīng)非常穩(wěn)定，這樣，代理商再重找品牌就會非常被動。

盡管與一線品牌合作的標(biāo)準(zhǔn)高、要求嚴，而且除去公司人工、運營以及市場投入成本之后使獲利空間變小，但卻保證了公司的長遠和穩(wěn)步發(fā)展。

對于代理商來講，在過去傳統(tǒng)模式下，要想獲得長遠發(fā)展，必須有品牌和品質(zhì)做支撐，正是抓住了這兩點，在十幾年的代理生涯中，我們走到了今天。而面臨著市場的變化、人工成本以及發(fā)展壓力，今天中國的代理商群體面臨著一個同樣的問題，就是如何改變過去的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，尤其在渠道、終端賣場、包括正在發(fā)展的線上電商等為代表的銷售模式多元化，突出重圍，找到公司發(fā)展的再一個十年。

產(chǎn)品 全面轉(zhuǎn)型的切入點

實際上，近兩年的代理商群體轉(zhuǎn)型，一個很大的因素是庫存壓力?；鈳齑鎵毫Φ淖詈梅绞绞菍a(chǎn)品賣出去，即展開全面的市場動銷?；蛘哌M行開源節(jié)流，從公司內(nèi)部整合開始。但這些實際上卻只是權(quán)宜之策，或者說“治標(biāo)不治本”。誠然，庫存是代理商面臨的最大壓力，但傳統(tǒng)的渠道模式如果不改變，這種壓力就無法化解。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，代理商處在中間層，基本面對上游的廠家，以及下游的渠道客戶和零售終端，很少有代理商直接與終端消費者直接接觸。過去，由于家電產(chǎn)業(yè)鏈條過于復(fù)雜，環(huán)節(jié)過多，加上消息傳遞的閉塞，這種方式也是特定階段、或者特定時代的產(chǎn)物，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，整個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)發(fā)生了改變。廠家試圖通過互聯(lián)網(wǎng)直接與消費者對話，并通過直接采樣消費者進行整個終端的前移。這是一項浩大工程，但很多廠家已經(jīng)在嘗試，或者新時代和新工具成為渠道扁平的有力助推劑。

由此及彼，作為區(qū)域性的代理商能否實現(xiàn)直接掌控終端消費者？答案是肯定的。而且這種直接接觸比廠家更為精準(zhǔn)，因為在區(qū)域市場多年的深耕，我們已經(jīng)積累了龐大的用戶基礎(chǔ)，并且因為大數(shù)據(jù)時代的到來為商家掌握消費信息，了解消費需求提供了硬件支持。所以，傳統(tǒng)代理商直控終端并不只是想象，我們將這種想象付諸與當(dāng)前，將其變?yōu)楝F(xiàn)實，而實現(xiàn)的路徑和載體則是產(chǎn)品。

在中坤電器的產(chǎn)品線和公司架構(gòu)中，已經(jīng)按照品類分別成立不同的分公司進行運作。眾多品牌也已經(jīng)形成非常穩(wěn)定的運作模式，包括銷售方式。那么，哪一種產(chǎn)品與用戶的連接更為緊密，甚至形成一天24小時的連續(xù)互動？

作為快速發(fā)展的新型城市，杭州不僅旅游業(yè)發(fā)達，由于處于長三角地帶，也受到制造業(yè)發(fā)展帶來的空氣污染困擾。近兩年，杭州的空氣污染指數(shù)直逼大城市，也就催生了空凈系列產(chǎn)品在市場上的熱銷，新風(fēng)機是其中一種。

2015年，公司引進德國造夢者新風(fēng)系列產(chǎn)品，并單獨成立團隊，一班人馬專門負責(zé)新風(fēng)市場的開拓和運營。而對于新風(fēng)項目，絕不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品運營，而是其產(chǎn)品背后蘊藏的巨大價值，這種價值是我們作為傳統(tǒng)代理商為自己重新定義的一個切入口。

通過新風(fēng)產(chǎn)品，我們可以自己進行用戶資料的搜集。因為沒有哪一個產(chǎn)品能夠與用戶產(chǎn)生如此密切、如此頻繁的關(guān)聯(lián)和互動。只要用戶開啟新風(fēng)產(chǎn)品，通過智能模塊就能夠與用戶實現(xiàn)直接交互，而且一般用戶開啟新風(fēng)的時間不少于10小時，甚至是一天24小時都處于開啟狀態(tài)。那么我們與用戶的聯(lián)系就一直保持著10~24小時。

這種互動互聯(lián)時間之久，黏合度之高，是目前所有家電品類所不具備的。與終端用戶建立了第一手的聯(lián)系，通過大數(shù)據(jù)平臺就可以為用戶畫像，繼而更好的鎖定我們的目標(biāo)客戶，通過新風(fēng)與其他產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，擴大全系產(chǎn)品的銷售半徑。掌握了終端用戶，才算真正開啟了由“渠道為王”到“用戶為王”時代的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)代理商直控終端，與用戶、與消費者對話，是增強競爭力、強化市場話語權(quán)的必經(jīng)之路。而“代理商”也已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品搬運工，而是真正的通過產(chǎn)品為載體，掌控終端，并且轉(zhuǎn)型為集銷售、服務(wù)為一體的“終端商”。

所以，在我們發(fā)展規(guī)劃中，新風(fēng)絕不是一個產(chǎn)品、一項品類，而是透過這一產(chǎn)品看到后面的機會。我們希望通過新風(fēng)產(chǎn)品作為與用戶直聯(lián)互動的切入點，從而帶動所有品牌、所有品類形成一個內(nèi)部的生態(tài)圈，逐漸實現(xiàn)全公司和全員的轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)產(chǎn)品背后的資源共享。

團隊 從硬件到軟件的全面過渡

轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的角色并不容易，不僅需要企業(yè)老板的信心，還需要全體員工的配合，全員轉(zhuǎn)型還更需要決心。

由于以新風(fēng)系列為轉(zhuǎn)型的切入點，公司成立獨立團隊專門運作這一項目，包括服務(wù)團隊也獨立出來，單獨為新風(fēng)用戶服務(wù)。由于新風(fēng)是一個新興的市場，同時服務(wù)的用戶人群以高端為主，無論對產(chǎn)品的熟識程度還是對用戶的服務(wù)理念，都與過去運營傳統(tǒng)家電、傳統(tǒng)渠道有著非常大的差異，包括思想上的轉(zhuǎn)變。所以，對人員綜合素質(zhì)的要求較高。

為了培養(yǎng)一支高素質(zhì)的團隊，公司進行了大筆投入，不僅在人員待遇、培訓(xùn)以及支持上，還包括將其作用上升到全公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略高度。在硬件上也成立了數(shù)據(jù)中心，搭建全新的信息技術(shù)平臺，將新老用戶的資料進行重新整理、歸納和升級。包括在杭州建成投資近百萬的第一家智能化新風(fēng)體驗中心。

實際上，早在兩年前，我們就已經(jīng)建成造夢者新風(fēng)體驗中心，作為第一代的體驗中心，已經(jīng)成為用戶的必到之處，為準(zhǔn)用戶提供了更直觀的產(chǎn)品安裝、使用和維護的場所，80%的準(zhǔn)用戶成為用戶。今年，第二代更為智能的體驗館落成在即，由于融入了更多智能元素，這家體驗館幾乎能夠?qū)崿F(xiàn)全程“無人”，完全依靠智能終端進行有關(guān)產(chǎn)品講解、使用效果和安裝等一系列的后續(xù)服務(wù)，屆時智能體驗館將成為新風(fēng)行業(yè)的“地標(biāo)”。

硬件的建設(shè)并不難，只要老板舍得在資金上的投入。難的是人員思想的轉(zhuǎn)變，不僅我們的新風(fēng)團隊人員思想，包括全體員工的思想都要轉(zhuǎn)變，從過去經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)品、傳統(tǒng)方式、面對的客戶和賣場中逐漸轉(zhuǎn)變面對消費者，包括思想和行為。因為面對的對象不同，人的想法、做法都有很大的差異，消費者的需求是零散的、碎片化的，如何將這些信息和需求進行整合，更好的提升用戶體驗，這是一個化整為零的過程，也是一個滿足個性化服務(wù)的過程，需要快速而精準(zhǔn)的推進。

公司的轉(zhuǎn)型就是每一個員工的轉(zhuǎn)型，這一點毋庸置疑。

過去，受制于信息的閉塞和傳遞的速度，要想實現(xiàn)由“代理商”向“終端商”的轉(zhuǎn)型并不容易，而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶領(lǐng)我們進入了大數(shù)據(jù)時代，在這個時代，借助先進的互聯(lián)網(wǎng)工具，結(jié)合以人為主的軟件建設(shè)，為我們的轉(zhuǎn)型、全員共享、甚至是夢想的實現(xiàn)提供了可能。