小霸王 超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場

在中國游戲以及電子教育產(chǎn)業(yè)市場，小霸王既是先驅(qū)，也是繼往開來者。從上世紀八十年代開始，小霸王便在產(chǎn)品和品牌的雙重影響力，成為當時游戲機和學(xué)習(xí)機的代名詞，并通過有效的品牌傳播占領(lǐng)了消費心智，這種品牌力的形成和認可度的影響一直持續(xù)到今天。

三階段奠定市場格局

實際上，在小霸王發(fā)展的三十年時間里，經(jīng)歷了三個非常重要的階段，也正是這三個階段，奠定了小霸王的行業(yè)地位，形成了今天產(chǎn)品線以及銷售渠道的市場格局。

第一階段，從1987年小霸王成立到2004年，是品牌創(chuàng)立以及形成全國范圍影響力的階段，包括游戲機產(chǎn)品影響幾代人的記憶也正是在這一階段得以彰顯。2004年，整個中國經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)型，中國傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸，包括與小霸王同期發(fā)展的企業(yè)，由于外部環(huán)境和內(nèi)部調(diào)整，所剩無幾。

實際上，小霸王也面臨著時代變遷所帶來的抉擇。

當同行或轉(zhuǎn)讓品牌使用權(quán)、或另投他業(yè)、或難以為繼之際，小霸王開始了最早的股改，進行公司裂變，由原來的一家大公司轉(zhuǎn)型為四家分公司。教育電子、數(shù)碼、技術(shù)等公司的成立將原有的體系構(gòu)架完全打破，除了游戲機和學(xué)習(xí)機，每家公司經(jīng)營一項固定產(chǎn)品，通過小霸王的品牌授權(quán)運營指定產(chǎn)品，使產(chǎn)品相互之間形成差異化，避免重疊造成的內(nèi)部競爭和資源分散。同年，小霸王小家電衛(wèi)廚項目也正式上馬。

這是小霸王第一次股份制改造。

與股份制改造同期進行的，是股權(quán)分配機制。調(diào)整之后，總公司控股每家分公司70%的股權(quán)，30%分配分公司老總自行掌控。這是一種常規(guī)的股改制度，與眾不同的是后兩次的股改。當分公司的業(yè)績做上來，集團與分公司的股份權(quán)益倒置，分別為總公司占比30%紅利，分公司占70%。當分公司具備完全獨立運營能力后，總公司退出控股，由子公司每年按照任務(wù)額上繳一定比例費用即可。

股改與紅利政策極大的調(diào)動了分公司拓展市場的熱情和信心，包括空白廚衛(wèi)產(chǎn)品和廚衛(wèi)渠道的全新開發(fā)。除原有的游戲產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)之外，衛(wèi)廚產(chǎn)品重新創(chuàng)造了小霸王的另一條銷售通路，為以后的市場發(fā)展提供了更多可能。

2014年，小霸王進入發(fā)展的另一個階段，依托原有的產(chǎn)品和渠道網(wǎng)絡(luò)，分公司由原來的四家再次以品類為劃分標準，共形成12家分公司并存運營的市場格局。

從2004年到2014年，是小霸王急速裂變的十年，也是中國經(jīng)濟從初步轉(zhuǎn)型到成型的十年，同時也是市場高速發(fā)展變化的十年。中國經(jīng)濟的崛起，給企業(yè)帶來更多的發(fā)展機會，包括以用戶需求、以產(chǎn)品升級為導(dǎo)向的市場風(fēng)向成為主流。

2014年是小霸王的新十年，是籌劃未來發(fā)展的新起點。2015年，注冊成立了中山市小霸王文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司，跟上國家倡導(dǎo)的大文化、大健康、大娛樂，并通過三大優(yōu)勢產(chǎn)品——游戲機、學(xué)習(xí)機和小家電產(chǎn)品進行市場上重組和再分配。

以產(chǎn)品為切入點入駐大產(chǎn)業(yè)

游戲類產(chǎn)品一直是小霸王的優(yōu)勢所在。從三十年的品牌認知和技術(shù)沉淀上，已經(jīng)具備國內(nèi)一流游戲品牌的資質(zhì)。而當用開放的視野放眼世界，我們發(fā)現(xiàn)目前世界上游戲產(chǎn)品的前三強均為外資品牌壟斷，而我們也將微軟、索尼、任天堂這三大巨頭設(shè)定為自身的趕超目標。

實際上，游戲產(chǎn)品在國內(nèi)尚屬新產(chǎn)業(yè)，一方面國內(nèi)品牌集中度不高，另一方面產(chǎn)品和技術(shù)缺乏與國際接軌和抗衡的能力，而最重要的是，小霸王在進行第三階段市場規(guī)劃之際，已經(jīng)醞釀上市計劃，以拳頭產(chǎn)品重點砸向資本市場，走向資本新時代。

對于游戲產(chǎn)業(yè)的重新定位和規(guī)劃，我們提出了“芯”時代的概念。顧名思義，芯片相當于產(chǎn)品的“心臟”，與家電產(chǎn)品的動力源電機有著相同的作用。

而目前國際最先進的芯片技術(shù)被美國一家游戲芯片巨頭公司所壟斷。2015年，小霸王向?qū)Ψ桨l(fā)出合作邀約。最初，這份邀約并沒有得到對方的足夠重視。

2016年，小霸王推出自有體感綜合游戲產(chǎn)品——歡樂客廳F1，通過包括游戲在內(nèi)的十幾項功能的嵌入，重新定義家庭游戲產(chǎn)品。歡樂客廳的推出使得小霸王游戲產(chǎn)品全面升級，同時面世的VR產(chǎn)品，也成功的在電教和幼教領(lǐng)域占領(lǐng)了市場，VR+教育，身臨其境的教育方式使新型體驗式教學(xué)成為可能。

至此，游戲、電教、幼教、智能家電全線產(chǎn)品的再次重組升級。

也是2016年，美國游戲芯片巨頭發(fā)現(xiàn)在中國蘊藏著巨大的市場商機，而實現(xiàn)商機在本土市場的落地，小霸王以綜合優(yōu)勢再次贏得對方伸出了橄欖枝。雙方在上海成立研發(fā)中心，這意味著在中國游戲產(chǎn)業(yè)，小霸王成為國內(nèi)唯一一家擁有高端游戲主體機以及游戲硬件、軟件內(nèi)容為一體的品牌，成為繼三大游戲巨頭之后、最有競爭力的品牌，而龐大的中國市場，為小霸王廠商提供更多的探索和發(fā)展新機遇。

股權(quán)+經(jīng)營權(quán)的營銷方略

在股權(quán)試行和推廣的企業(yè)中，小霸王是較早實踐者、也是取得一定市場成果的企業(yè)之一。2016年，集團實行合伙人持股和終端持股戰(zhàn)略，讓多年合作的代理商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公司員工成為企業(yè)的主人，目前，已完成首批代理商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公司員工的持股方案。在2016年度目標達成之后，2017年，進行第二輪開放式認購，在2月杭州舉行的春季代理商會議上，我們明確了這一政策的權(quán)利和責任，所有與小霸王的終端合伙人均可以成為原始股持有者，按照一定比例進行認購。

實際上，股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的結(jié)合使代理商兼具品牌老板和經(jīng)營者雙重身份。一方面，原始股的認購能夠為合作伙伴帶來上市之后巨大的增值和利益；另一方面，角色的轉(zhuǎn)變也刺激對方在市場運營上的全力以赴。這種雙重激勵方式，與小霸王上市以及再拓中國市場的規(guī)劃緊密相連。

2017年，是我們上市的關(guān)鍵一年，也是小霸王實現(xiàn)跨越式發(fā)展、重新定義品牌的關(guān)鍵之年。

營銷上，全面推進核心合伙人計劃以及“5個3”戰(zhàn)略計劃。即推進全國布局30個核心合伙人，重點區(qū)域布局300個核心合伙人，全國建成3000家旗艦店、3000個歡樂小店實體終端店以及30000個歡樂小店手機終端，包括股權(quán)激勵計劃。以形成集團在全國強有力的的渠道布局和銷售團隊，推動品牌真正回歸一線。

產(chǎn)品升級是全線升級的重要一環(huán)。除了10款游戲和VR新品，智能家電的全面上市也將參與到全國衛(wèi)廚市場的競爭，為合作商家提供更具智能化，性價比高的家電產(chǎn)品。而游戲和VR產(chǎn)品的加入，對合作伙伴來講，意味著更大的利潤空間和更大的市場機會。使代理商能夠與集團共同實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，避開甚至超越目前市場激烈的紅海競爭，向全新的市場挺近。

終端升級亦勢在必行。為呼應(yīng)一線品牌定位，我們將進行終端的全線改造，旗艦店、終端標準化成為提升品牌價值感的有效途徑，再次黏合消費者的品牌記憶。

在終端推廣以及落地的各項活動中，我們將重新定義終端體驗活動、銷售方案、拉動品牌提升和產(chǎn)品銷售。實際上，游戲和教育類產(chǎn)品與傳統(tǒng)家電渠道有著較大差異，如何在原有優(yōu)勢渠道的效益，提高產(chǎn)品銷售幾率，我們推出“云導(dǎo)購”，在電視產(chǎn)品中進行全線產(chǎn)品植入，消費者通過“云導(dǎo)購”的講解、推薦以及方案提供，可以直觀、迅速和全面的了解所有產(chǎn)品和自身需求，極大節(jié)省商家的運營成本。

小霸王正在進行資本和資源的雙重輸出，在整合上下游優(yōu)勢資源、重新定義品牌、開創(chuàng)全新市場之路上，將有更多嘗試和動作。