北京羽隆萬源 李連文:中國家電代理商的痛點破解

代理商的愁與痛

除了家電代理商一直遭受的“四痛”：“壓貨痛”、“價格痛”、“產(chǎn)損痛”、“竄貨痛”，隨著時代變化、行業(yè)變革，中國家電代理商面臨的困境越來越多，家電傳統(tǒng)代理商幾多”愁”：電商沖擊令商家雪上加霜；透支消費致市場低迷；消極應對使機會越來越少；渠道扁平化留給代理商的空間越來越少……

以2016年雙十一為例，線上銷售平臺利用價格優(yōu)勢和物資的便捷趨勢，迅速吞食渠道的市場份額，在雙11的活動中，家電成為銷售額最大的品類，占比達20%以上。

而實體零售渠道面臨家電零售額增長放緩，單店效益下滑，運營成本居高不下，人工費用連年上漲，經(jīng)營品類單一，不能滿足消費者一站式購物，經(jīng)營模式守舊，仍以單品為主，服務理念不強，客戶體驗只是電商的代名詞，等等諸多的困難。

而要破解這些“愁”與“痛”，妄想依靠市場環(huán)境改善，回到過去的時代，是不可能的，只能靠我們代理商自己，不斷提升綜合能力。盡管“亞歷山大”，但并不能說代理商就無處容身，而是在這個行業(yè)變革的時代，代理商依然有優(yōu)勢與機會。

痛并快樂著

首先家電實體零售的主體不會改變，這個行業(yè)家電代理商銷售依然占據(jù)零售額70%以上。家電是耐用消費品，尤其對于需要專業(yè)配送、安裝的家電零售渠道一直是消費者選購產(chǎn)品的主流渠道占據(jù)家電零售額的70%以上，即使是電商平臺銷售，很大部分也是通過家電代理商完成消費者的最后“一公里”使命。

其次售后服務、地域物流、客戶最終體驗仍在零售主體范圍操作中，最后“一公里”的客戶體驗依然要靠代理商完成

第三良好的資金配比和對市場風險的預知是代理商的優(yōu)勢。因此管理好手中的現(xiàn)金流及應對市場變革的資金配比是保證代理商一直存在的優(yōu)勢。市場風險和市場基本需求變化是代理商優(yōu)先感知的，而且代理商轉型的壓力較小。因此如何達成升級轉型的便捷模式也是代理商的現(xiàn)有優(yōu)勢。

拒我觀察發(fā)現(xiàn)，直營的模式大多以虧損收場，直營模式出現(xiàn)很多問題都是在代理商經(jīng)營時沒有的，這是普遍現(xiàn)象，為什么會這樣，我想很多的代理商同仁都明白，因為你不單單是一個市場營銷的高手，而且也是財務管理的優(yōu)秀人才。優(yōu)越的財務管理水平和優(yōu)質的市場營銷能力依然是代理商的優(yōu)勢，因此這么多年的渠道變化進程并未完全撼動代理商的地位。

機會只給有準備的人

在這樣的市場中，我們代理商既然有優(yōu)勢，那么就有機會，如何才能把機會變?yōu)樵鲩L力？我認為有兩個要素。

管理變革是實現(xiàn)增長力的第一要素。

管理變革的目的就是要實現(xiàn)規(guī)模的合理增長及利益最大化的實現(xiàn)。不能對這兩個目的做出直接和間接貢獻的流程制度都要簡化，這樣才能在以客戶為中心的目標下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

而公司中穩(wěn)定的管理流程中，則要逐步標準化、簡單化提高及時的服務能力，降低運營成本，人力資源要根據(jù)工作崗位特點進行差異化，加大收入差距，要讓員工懂得并且接受這種差異。我認為，凡是在業(yè)務工作中，以習慣低價格競爭手段、低服務質量的管理人員，本事再大、能力再強我都不會用，因為容忍這樣的人成為業(yè)務骨干，將摧毀我們以后的市場溢價能力，這是致命的。

作為代理商要實現(xiàn)經(jīng)營升級的根本改變：第一，要推動零售由銷售商品向創(chuàng)新生活方式體驗改變；第二由粗放式發(fā)展向注重效益改變；第三由分散獨立的競爭主體向聯(lián)合協(xié)同的合作關系改變。三個改變是當前代理渠道轉型升級的重要方向。

長期以來很多代理商的困擾是對于渠道的長度、寬度、廣度沒有嚴格的界定，區(qū)域分公司為實現(xiàn)所謂的業(yè)績增長無視門店大量重復建設、資源內耗嚴重。因此我們代理商要做規(guī)模增長，就要將成本最低與控制力最強進行最優(yōu)化組合。同時還要根據(jù)地理位置、租金成本、人口密度、發(fā)展趨勢及可視性五個科學要素，運用大數(shù)據(jù)技術來提高消費者的精準度。

與廠家的合作不能持有，等、靠、要的思想，我們代理商需要更加積極主動的心態(tài)推進家電“新零售形式”的發(fā)展，在優(yōu)化發(fā)展環(huán)境上，在調整產(chǎn)品結構上，在創(chuàng)新發(fā)展的方式上要積極主動。在品牌建設上、市場管理上，要迎合廠家的發(fā)展需求。

很多的代理商朋友認為品牌是廠家的市場終究還是廠家的，這是事實，毋容置疑。但你能如何附和廠家的發(fā)展需求呢？這是考驗代理商胸懷的課題，也是你能否做大，而且能得到廠家認同的關鍵。曾經(jīng)2014年與我公司合作的一個品牌，我感覺品牌的影響力在我司的區(qū)域不是很強，市場管理也不是很優(yōu)秀，于是提議廠家在北京建立一個品牌管理部，與廠家一起把市場做好。但廠家派來的業(yè)務洽談人員在溝通期間一直以一種輕視的態(tài)度對待我們代理商，但是為了廠商合作達到更好的結果，我們代理商可以放下姿態(tài)以期達到我們想要的結果。這就是我們代理商的心胸！

與廠家深層次的合作也是管理變革很重要的一項，一個勤勞的、勇敢奮斗的成功群體，一定有非常重要的特征，那就是善于學習和溝通，所以我們在管理變革上永遠朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)新，不斷簡化管理，縮小中間費用，實現(xiàn)廠商共贏的目標去努力。

資源共享是實現(xiàn)增長的第二要素。

跨界融合是我們代理商必須做的一件事，家電零售渠道不應該是單純的競爭關系，而應該利用實體優(yōu)勢為線上渠道提供物流、售后、體驗等增值服務，加強對周邊產(chǎn)品的協(xié)同合作，實現(xiàn)關聯(lián)銷售，促進門店資源效益最大化。因此家電代理商需要促進線上、線下融合和多領域的協(xié)同發(fā)展，我們公司為了實現(xiàn)跨界合作，專門成立了集成部，與家裝公司建立合作等等。

過去實體零售為了滿足快速擴張的需求，服務體驗不佳是突出的問題，現(xiàn)在需要滿足客戶體驗需求，因此代理商朋友們需要推進經(jīng)營機制、組織形式、服務體驗的創(chuàng)新。我們公司從2014年開始進行業(yè)務板塊改變，將公司所有分管渠道的業(yè)務團隊按區(qū)域進行劃分，使他們進入老板的行列，將原有渠道的十個業(yè)務劃分為各個片區(qū)負責人，每個負責人完全掌握該區(qū)域的全部營銷活動，并要求每一個片區(qū)負責人要重新招聘兩個業(yè)務來完成該片區(qū)的銷售服務一體化建設。那么從早期單純的十個業(yè)務一下變成了三十人的業(yè)務隊伍，為今后的大型股份制服務公司奠定了堅實的基礎。

利用服務升值來帶動銷售的快速增長，快速實現(xiàn)了資源共享的觀點，用近乎完美的服務實現(xiàn)了品牌的高速升級，服務管理水平不斷攀升，主營品牌銷售不斷加強，品牌形象不斷加強，形成廠商共贏的美好局面，這才會吸引廠家不斷的投入，因為他看到了你的所為，受益于廠家而更加全面的服務于廠家，原有的商戶也隨之而動，客戶體驗不斷升級，服務競爭力越來越強，內部競爭體制表現(xiàn)出來了。這就是資源共享的美好回報，資源共享體現(xiàn)在多方面、多領域，用好了資源共享就成為了實現(xiàn)增長力的有力手段。

我們代理商需要一個好的一把手，一個好的管理班子，一個忠實誠信的員工隊伍，一個清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，這也是公司員工的心聲

借用張近東先生的一段話，我做了略微的修改：我們都是代理商，有共同的目標和理想，我們工作的目的都是借助企業(yè)平臺來實現(xiàn)自身價值，團隊要圍繞：效果效率效益為原則，用來如何度量和掌握要點，如何創(chuàng)新，效果第一、效益為本、效率至上，只講效果不講效率則貽誤戰(zhàn)機，只講效率不講效果則倉促上陣，而兩者最終的結果都要體現(xiàn)在效益的提升上，不講效益的執(zhí)行注定是不可持續(xù)發(fā)展的。