代理商轉(zhuǎn)型的品牌加減法

對于很多代理商來講，2016是轉(zhuǎn)型之年，無論這種轉(zhuǎn)型帶有被動的色彩還是主動使然，“轉(zhuǎn)”已經(jīng)“定型”。對于蘇南的李總來講，今年的調(diào)整從品牌結(jié)構(gòu)開始。

加品牌的同時加大直營力度

實際上，從三年前開始，李總就欲尋找公司再發(fā)展的突破之路。十三年前，從廠家出來獨自創(chuàng)業(yè)，至今公司的品牌和品類始終圍繞煙灶以及灶具等關(guān)聯(lián)產(chǎn)品組合。2010年，公司總經(jīng)營規(guī)模直逼兩千萬，要想實現(xiàn)3～5年的五千萬銷售目標，必須再進行品牌的擴張。

這期間，李總也陸續(xù)接手了幾個品牌，但都存在一個普遍的問題，就是品牌影響力和產(chǎn)品組合對下級客戶不具有吸引力。在過去十多年形成的渠道網(wǎng)絡(luò)中，李總的下級客戶數(shù)量多達幾百家，而過去產(chǎn)品和品牌的成熟也讓這些客戶一時間難以改變，面對同樣的品牌定位和同質(zhì)化的產(chǎn)品，分銷客戶的推廣力度相對較弱。

要想接手更具影響力的品牌，需要等待時機。經(jīng)過半年時間的協(xié)調(diào)談判，2014年年底，李總正式簽下某燃熱品牌在該地區(qū)的代理權(quán)。雖然在產(chǎn)品線上多少存在競合，但由于該品牌在全國范圍內(nèi)的影響力，完全可以調(diào)動下級客戶的銷售積極性。

一方面是新品牌的引入，一方面是對滯后品牌的整理。對于李總來講，固然對“老東家”心存感激，但面對該品牌的止步不前，適當并逐步壓縮投入也成為理所應(yīng)當。資金和資源向產(chǎn)出更大的品牌傾斜。

資源的傾斜對于李總來講還有一個很重要的改變。

過去，公司以渠道分銷為主，除了幾家專賣店和終端之外，分銷幾乎占據(jù)了李總銷售網(wǎng)絡(luò)的70%。2015年再接手新品牌之后，李總做了兩項重大改革：第一，加大終端賣場的入駐率；第二，加大直營的力度。這兩方面都圍繞自我對渠道的掌控力展開。

對于區(qū)域直營，李總采取了業(yè)務(wù)服務(wù)雙雙下沉的做法。對于分銷能力弱或者空白區(qū)域，直接派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)，并且以帶貨安裝為服務(wù)原則，包括對分銷客戶的服務(wù)。這樣做的好處在于，渠道沉的更深，更為直接，而且能夠在市場反映速度上直接與競爭品牌抗衡。除了提升品牌的用戶口碑，也再次粘合了與分銷客戶的關(guān)系，因為帶貨安裝免除了分銷客戶的壓貨煩惱，與競爭品牌的壓貨任務(wù)形成鮮明對比。

從2016年上半年來看，公司總業(yè)績沒有下滑，很大程度上取決于新品牌的上漲幅度。與此同時，2013年引進的冰洗新品在今年6月份開始小幅走低。

做品牌減法要循序漸進

2013年，李總引進了本區(qū)域較為知名的冰洗品牌，作為產(chǎn)品線的延長和補充。第一年，“交了學(xué)費”。14、15兩年，通過加大終端和直營的投入，開始逐漸有所起色。但鑒于整個冰洗環(huán)境的影響以及廚電和冰洗產(chǎn)品在市場結(jié)構(gòu)、銷售方式等方面的差異，銷售還沒有達到李總的預(yù)期。

做該冰洗品牌的前兩年，李總一直以配合廠家為主，產(chǎn)品毛利低，資金的利用率低。但基本完成廠家下達的任務(wù)。今年上半年之所以冰洗項目有所下滑，也有調(diào)整的因素在里面。

今年年初，李總與該品牌協(xié)調(diào)，壓縮了將近500萬的庫存，基本2016上半年沒有再增加庫存。之所以能夠做到這種程度，李總手中有兩個砝碼，一是通過銷售數(shù)據(jù)說話——旺季銷售額150萬元；淡季銷售也能夠達到100萬元。對于新介入商家來講，這個銷售數(shù)字并不少。第二，前兩年李總一直在做廠家的配合工作，包括各個項目的配合跟進，以及不斷進入的庫存量。以動銷為主要理由，李總今年為自己爭取了很大的回轉(zhuǎn)空間，尤其是資金的盤活，“每年要5轉(zhuǎn)才能保證發(fā)展和盈利?！?。

實際上，李總的“冰洗之旅”與過去的代理經(jīng)歷相比，已經(jīng)屬于“跨界”。雖然由于品牌認知度不夠和操作手法的問題，市場并沒有達到預(yù)期的銷售效果，但同時李總也為自己贏得了更多的市場機會。自從涉足冰洗大家電領(lǐng)域，有更多的品牌主動找到李總表達了合作意向，其中不乏全國性的知名品牌，包括外資品牌。這對李總來講，等于掌握了更多的主動權(quán)，而在積累了市場操作經(jīng)驗之后，選擇權(quán)也隨之多了起來?！斑@應(yīng)該算是一種意外收獲吧?！?。

而目前，李總也并沒有放棄該冰洗品牌的想法，只是在進行資源調(diào)配上趨于保守。壓縮投入和控制庫存是目前代理商工作的重中之重，對于絕大多數(shù)商家來講，尤其是多品牌結(jié)構(gòu)的商家，在調(diào)配資源和庫存的時候一定是謹慎的、并且需要有與廠家協(xié)調(diào)的資本。縮減那些市場產(chǎn)出低，并在資金鏈中占比相對較大的品牌和品類，是科學(xué)理性的態(tài)度。

而在節(jié)流的同時，開源也是李總下一步的思考。

再做品牌加法

今年6月份，李總參加了某嵌入式廚電品牌的新品發(fā)布會。在這之前，作為一名專業(yè)的家電代理商，李總家中使用嵌入式電器已經(jīng)有幾年的歷史。

對嵌入式廚電的引入，有幾方面的思考。

首先，從品牌組合上。目前李總已經(jīng)引進了某知名廚電品牌，并且在形象、出樣和推廣上都在做高端，與原有的品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)拉開差距，做差異化的定位和市場。該嵌入式電器從整個形象和產(chǎn)品品質(zhì)上均定向瞄準高端人群，這與李總做品牌向上的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不謀而合。

其次，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講。嵌入式烤箱是該品牌的拳頭產(chǎn)品。從出口到內(nèi)銷一路走過來，產(chǎn)品品質(zhì)與國內(nèi)一線品牌均可比肩。過去雖然有新品引進的需要，但李總遲遲沒有找到合適的品牌。一般來講，國內(nèi)幾大知名做嵌入式電器品牌的代理趨于飽和，輕易李總得不到代理機會。另外，成熟品牌對商家的綜合要求比較高，包括前期所有投入?；谶@兩點原因，李總一直持觀望態(tài)度。

今年該品牌在國內(nèi)進行代理權(quán)的開放，找到時機的李總與該品牌進行了深度接洽后，對所得到的信息同樣做了利弊兩方面的對比。有利的一面是品牌的契合度和產(chǎn)品品質(zhì)的高度穩(wěn)定，只要時機成熟，培育一兩年之后必然會迎來發(fā)展期。

另外，從整個市場的發(fā)展現(xiàn)狀來看，目前在所有家電品類中，嵌入式烤箱和洗碗機的增幅較為明顯，而且這兩類產(chǎn)品能夠與李總目前的產(chǎn)品線形成互動互補，共同組建集成廚房，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的銷售。

除了有利的一面，李總也冷靜客觀的分析了該品牌和自己的劣勢。

品牌的劣勢顯而易見，在國內(nèi)市場缺乏知名度，盡管在行業(yè)內(nèi)的認可度較高，但在普通消費層面尚沒有形成品牌影響力。自身的劣勢在于，過去一直以渠道分銷為主，終端的掌控力較弱，而這方面的能力正在通過直營觸角的延伸而加強。

同時，嵌入式電器的銷售對櫥柜和設(shè)計師資源的抓取非?？是?，而這兩個渠道是該品牌對代理商的要求之一，李總尚需強化。同時，李總最大的擔憂來自于合作模式，該品牌主推“城市合伙人”制，在核心城市的核心地段開設(shè)體驗店，并且采取“一店一制”，即一個體驗店一名代理商，這與傳統(tǒng)的代理制相比有著非常大的差異，對于中國市場而言，區(qū)域代理制已經(jīng)是一種非常成熟的模式，對于廠商雙方意味著更容易實現(xiàn)共贏和平等，而這種全新模式在國內(nèi)尚屬首例，是否能夠成功還是未知數(shù)，前期一家體驗店的投入就已經(jīng)超過100萬。而李總也在充分考慮自己的市場投入和回報，包括后期整體廚房體驗店的建設(shè)和推廣。

目前來看，2016年上半年，李總的公司發(fā)展與去年持平。繼續(xù)加大產(chǎn)出比例更高的品類和品牌，同時進行品牌甄別調(diào)整是下半年的工作重點和方向。