制定渠道政策 認清品牌力

一個品牌制定什么樣的渠道政策，肯定要依照自己的能力，即產(chǎn)品特色、市場資源、團隊能力、品牌知名度等，綜合起來其實就是品牌力。因此，一個品牌發(fā)展的健康與否與渠道策略是相輔相成的。

靠新品帶動品牌難

S壁掛爐品牌在北美等國際市場具有一定的知名度，但是在中國市場的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)卻處于初期階段，很多地區(qū)還是空白狀態(tài)。2015年，信心滿滿準(zhǔn)備強攻中國壁掛爐市場的S品牌卻遇到中國壁掛爐市場的低谷，一方面渠道拓展遇阻，找不到有實力的供暖客戶合作，銷售規(guī)模也未能達到預(yù)期的目標(biāo)。

為了快速擴大中國市場的銷售規(guī)模，S品牌已經(jīng)決定在2016年底介入燃氣熱水器，提高品牌的規(guī)模和對渠道的吸引力。不料，S品牌各地的供暖客戶聽到這個消息并沒有給予肯定。其實，了解壁掛爐市場的人都知道，壁掛爐和熱水器分屬于兩個不同的渠道，都非常專業(yè)，各自是很難實現(xiàn)資源共享的。例如，壁掛爐的代理商都是專業(yè)的暖通公司，專賣店以建材市場為主，業(yè)務(wù)開拓時還要借助裝修公司的力量。而熱水器的代理商都是家電代理商，渠道以家電專業(yè)連鎖為主，專賣店為輔，產(chǎn)品大多是零售。因此，如果要想銷售燃氣熱水器必須進入家電連鎖賣場，對這一體系并不了解的供暖公司，顯然會抵制進入家電賣場。所以，增加了燃氣熱水器之后，并不會對壁掛爐客戶的市場發(fā)展有任何帶動作用。同時，對于一些地區(qū)既可以選擇壁掛爐，也可以選擇安裝燃氣熱水器，看似兩個產(chǎn)品增加了消費者的可選擇性，但是對于代理商的負擔(dān)卻加大了。如果S品牌的壁掛爐已經(jīng)在市場和行業(yè)中具有非常強大的品牌效應(yīng)，增加與之有關(guān)聯(lián)的燃氣熱水器，或許會吸引渠道的關(guān)注。而在壁掛爐沒有任何品牌效應(yīng)的公司，盲目增加新的品類，顯然不利于品牌市場資源的聚焦。試想，S品牌的燃氣熱水器要上規(guī)模，必須進入家電專業(yè)賣場，而S品牌的壁掛爐暖通客戶對于家電專業(yè)賣場是陌生的，既沒有客情關(guān)系，也缺乏運營管理的團隊。同時在運作模式上，家電行業(yè)與暖通行業(yè)也存在較大的差異。例如，燃氣熱水器銷售的過程中，品牌商都用壓貨的模式，供暖客戶顯然不適應(yīng)。如果壁掛爐和燃氣熱水器分開運作，勢必造成資源的浪費。

與S品牌相反，B品牌是在中國市場持續(xù)耕耘近二十年的外資品牌。進入中國市場初期，B品牌不走尋常路，用了不到十年的時間，從單一品類入手，通過打造對產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的提升，在家電行業(yè)內(nèi)逐漸塑造了特殊的品牌地位，成為消費者和渠道商都非常肯定的典范。2010年左右，B品牌又進入了壁掛爐這個與家電有較大跨度的行業(yè)，并不斷調(diào)整市場策略，初露鋒芒。幾年后，B品牌看準(zhǔn)了中國凈水市場即將爆發(fā)，率先選擇中國作為其凈水項目的，都取得了不錯的市場反響。盡管壁掛爐屬于新的領(lǐng)域，但是因為品牌效應(yīng)，很多消費者指名購買B品牌的壁掛爐。

制造一個好的產(chǎn)品被某些消費者認可，在短期內(nèi)就可以實現(xiàn)，但是通過一個產(chǎn)品就想樹立品牌形象也是不現(xiàn)實的。品牌打造卻需要多年之功，尤其是在市場成熟階段，憑借一個產(chǎn)品對品牌美譽度的支撐是短暫的，只有持續(xù)提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能打造品牌。在沒有品牌知名度時期，產(chǎn)品線越長，越不利于品牌的推廣。因此，通過新產(chǎn)品帶動品牌的難度是很大的。

新品牌的渠道新模式

N品牌是2015年剛剛組建成立、專注于家庭和小型商業(yè)新風(fēng)系統(tǒng)的新品牌。在N品牌看來，新風(fēng)系統(tǒng)是現(xiàn)階段應(yīng)對室內(nèi)空氣的最佳手段。然而，新的產(chǎn)品，新的品牌，市場開拓談何容易。于是，N品牌的高層就開發(fā)合作伙伴，對渠道做了一系列詳細的市場調(diào)研。經(jīng)過與多家全國各地資深有實力的代理商的深入溝通之后，N品牌決定，優(yōu)先給予對區(qū)域市場開發(fā)有重大貢獻的代理商一部分該品牌的股份，由此，吸引各地優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源。

N品牌此舉一出，立刻引起了各地代理商的關(guān)注。其實，在市場低迷的情況下，大多數(shù)代理商都在因為缺少資金或者看不清未來而謹慎投資。而N品牌出讓股份顯然是切中了代理商的痛點。在代理商的眼里，自己始終是品牌渠道擴張的一枚棋子，只能做貢獻，沒有任何話語權(quán)。有的雖然說是與品牌商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，但是品牌商一旦換了高層，很多承諾都瞬間歸零，自己仍是局外人。而一旦有了品牌商的股份，從合作伙伴變?yōu)楣蓶|，是對代理商貢獻在身份上的肯定。

有代理商分析認為，現(xiàn)在，很多公司都在做內(nèi)部的股權(quán)激勵，也有的品牌通過入股的方式控制上游供應(yīng)鏈。但是，品牌商通過股份將下游的代理商或者合作伙伴做身份捆綁，對于品牌商來說是一種思維的調(diào)整。盡管有人認為這是市場競爭激烈，新進入者是不得已而為之。但也體現(xiàn)了品牌商高管頂層設(shè)計的新思路。因為電子商務(wù)的沖擊，渠道的顛覆已經(jīng)使得各地優(yōu)質(zhì)的代理商成為稀缺資源。如果要想吸引這個群體的加盟，不拿出突破性的政策恐怕是很難奏效的。

與日用品和快消品不同，家電代理商除了需要資金以外，還有很多專業(yè)性，如設(shè)計維修、服務(wù)等。在渠道的持續(xù)顛覆和整合中，很多渠道從業(yè)者被淘汰，存活下來的有實力的專業(yè)代理商已經(jīng)成為各地的稀缺資源。一個新品牌如果必須借助代理商的力量才能進入市場的話，傳統(tǒng)的方式肯定是很難打動這個風(fēng)險意識強的群體。而嘗試通過股權(quán)的捆綁式合作，或許是新品牌打入市場的手段之一。

N品牌屬于新風(fēng)系統(tǒng)，這一熱門產(chǎn)品近年來吸引了很多的社會資金。然而，有了產(chǎn)能和技術(shù)，讓產(chǎn)品快速進入市場，既要拼品牌，也要拼實力，更要拼軟實力。N品牌給北京某知名小學(xué)所有的教室和辦公室都免費安裝了自己的新風(fēng)系統(tǒng)。并將教室內(nèi)處理后的空氣指數(shù)通過APP與學(xué)生的家長做實時的發(fā)布。這一舉措起到了很好的宣傳和推廣作用。很快，該校的家長紛紛訂購N品牌的新風(fēng)系統(tǒng)。N品牌與各地的教委和知名高校聯(lián)合的品牌推廣收到了很好的效果。

有營銷人士分析認為，品牌在產(chǎn)品推廣上，不能就產(chǎn)品而推廣產(chǎn)品，而是要具有一定的高度。當(dāng)健康與教育和孩子聯(lián)系到一起，無論是個人還是國家都是愿意投資的。這樣的案例出現(xiàn)一個之后，就會出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，背會模仿和復(fù)制。很多代理商會因此受益，但最終的受益者還是品牌自己。

政策不是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利工具

杭州某代理商2015年與A壁掛爐品牌達成了合作協(xié)議。雖然A品牌啟動市場較晚，考慮到杭州市場的巨大潛力，A品牌決定將杭州市場打造成為樣板市場，并給予當(dāng)?shù)卮砩桃恍┨厥獾恼咧С?。廠商雙方在達成這個基本的大框架之后，代理商開始與A品牌杭州當(dāng)?shù)剞k事處的主管詳細地規(guī)劃了不同方式的市場開拓方案，并重點在專賣店布局和推廣策略兩個方面做了可實施性強的規(guī)劃。

為了健全渠道網(wǎng)絡(luò)，代理商首先與A品牌規(guī)劃在杭州城區(qū)的四家業(yè)績最好的紅星美凱龍開品牌專賣店，并就費用的分擔(dān)等達成了共識。方案確定之后，代理商的團隊就按照與品牌商達成的共識，逐步開始了進場談判、位置選擇、裝修設(shè)計等一系列工作。因為代理商的團隊與紅星美凱龍的客情關(guān)系好，半年之內(nèi)，四個紅星美凱龍的A品牌專賣店就陸續(xù)開業(yè)了。

隨后，代理商還參與了當(dāng)?shù)嘏e辦的幾次建材和舒適家居方面的大型展會，并且按照A品牌提出的要求，選擇相對較好的位置，做有聲勢的展臺，每次的花費都超過20萬元。為了做好專賣店的引流，代理商還按照規(guī)劃，與紅星美凱龍的市場部溝通A品牌的品牌推廣合作。經(jīng)過多輪的協(xié)商，終于談妥了紅星美凱龍在當(dāng)?shù)仄炫灥甑囊粋€大型廣告牌位、電子顯示屏和滾動廣告屏幕的聯(lián)合推廣方案。于是，代理商就向A品牌市場部提交了紅星美凱龍的推廣費用問題的申請。但遭到了總經(jīng)理的否決。可笑的是，A品牌總經(jīng)理在來到杭州走訪市場時，發(fā)現(xiàn)杭州紅星美凱龍旗艦店非?；鸨?，要求代理商做品牌推廣。當(dāng)代理商告知當(dāng)初的計劃被否決后，該總經(jīng)理竟然說是開玩笑。這讓代理商不禁啞然。

在三家A品牌的專賣店成功開業(yè)之后，當(dāng)?shù)氐匿N售主管開始協(xié)助代理商逐一落實A品牌總部當(dāng)初答應(yīng)給予的一些開店支持，但也是處處碰壁。原來，A品牌新上任了總經(jīng)理?？偨?jīng)理以自己上任不久，之前的政策自己不清楚為由，拒絕之前答應(yīng)的給予代理商所有開店支持。

A品牌新的總經(jīng)理來自家電行業(yè)。其推出的開店支持政策不再是根據(jù)店面的經(jīng)營面積按照比例給予費用的報銷，而是沿用家電業(yè)慣用的提貨額與費用捆綁的方式，按照年底提貨的規(guī)模給予不同比例的店面不同額度的裝修報銷費用。代理商介紹，按照之前的計劃，A品牌可以為三家專賣店提供總費用的三分之一，而與年度的提貨額掛鉤之后，報銷比例只有大約10%。這樣做固然可以提高品牌的銷售規(guī)模，并降低費用的支出。卻將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了代理商。同時，也大大削弱了代理商開店的積極性。

A品牌新總經(jīng)理上任之后還調(diào)整了產(chǎn)品的供貨價格，將2015年已經(jīng)與代理商簽署的合同一律作廢。

該代理商總經(jīng)理認為，與A品牌合作的近一年中，他總結(jié)出該品牌的幾個問題。首先是不誠信的問題。所有的政策都是人來制定和執(zhí)行的，不誠信在廠商合作中也是很常見的。不成熟的品牌和高管往往會出現(xiàn)因為人員的更換而對之前的協(xié)議采取不認賬的態(tài)度。如果以自身的權(quán)利為導(dǎo)向，再好的政策也都會因為人為的因素難有好的執(zhí)行。如果以品牌的發(fā)展為導(dǎo)向，團隊和代理商才能將好的政策逐一落實。代理商坦陳，所有品牌商的失敗就是由一個一個不誠信積累而成，最終失去代理商信心的。中國代理商推崇的往往是有信有義的品牌。雖然自己暫時不會因A品牌的一個不誠信而擱置自己的專賣店計劃，只不過，這些專賣店未來將不再以A品牌為主導(dǎo)，會逐漸將這四家店作為產(chǎn)品的核心體驗店，在推廣產(chǎn)品的同時，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)和理念，打造代理商自己的舒適家居體驗品牌。

其次，是品牌的高度問題。該品牌新的總經(jīng)理來自于家電上市公司，把一貫的大品牌做法帶到了不知名的體系內(nèi)。不但沿用了家電行業(yè)的營銷手法，連對于壁掛爐客戶的態(tài)度也是大品牌的高高在上的。當(dāng)一個品牌沒有認清自己的行業(yè)地位，盲目地按照慣性思維對渠道商過多地采取高壓政策，顯然并不一定會激發(fā)渠道商的積極性，相反很可能會失去客戶的支持。

以上案例都是代理商的真實感受。目前中國幾乎不存在藍海市場，尤其是傳統(tǒng)領(lǐng)域，很多新的產(chǎn)品和模式都能被迅速模仿和復(fù)制。品牌商唯一能做的就是認清市場和自身的現(xiàn)實，一切以市場為出發(fā)點，以塑造品牌為核心，才能真正實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略。