向這看 廠商友愛(ài)的基礎(chǔ)在此

最近，記者參加某品牌的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)會(huì)，主要針對(duì)如何管理服務(wù)好代理商隊(duì)伍進(jìn)行系統(tǒng)化的提升。針對(duì)工商關(guān)系，《現(xiàn)代家電》總編傅教智首先談到廠家如何正確對(duì)待和處理與代理商的關(guān)系以及二者的定位。

平等共贏才是廠商關(guān)系的基礎(chǔ)

在傅總看來(lái)，廠家和商家，包括與零售商、代理商之間是合作伙伴關(guān)系，而平等是成立基礎(chǔ)。作為代理商來(lái)講，應(yīng)該理性對(duì)待自己的作用，亦不宜夸大，上游的產(chǎn)品制造端依然在二者的合作中起到?jīng)Q定性作用。代理商負(fù)責(zé)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，貢獻(xiàn)主要在于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的拓展中，以及對(duì)品牌的傳播和擴(kuò)大銷售，這一點(diǎn)毋庸置疑。但代理商切忌輕易與廠家博弈，聰明的商家已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，一旦廠家切斷供貨源，商家自身也受損。

但是話說(shuō)回來(lái)，廠家也不能單純的在處理與代理商關(guān)系中持“我養(yǎng)活你”、“你依靠我發(fā)財(cái)”的觀點(diǎn)和態(tài)度。

雖然從全國(guó)范圍來(lái)講廠家更具全局的把控。但實(shí)際上，在區(qū)域市場(chǎng)，代理商的貢獻(xiàn)確實(shí)大于廠家。一個(gè)品牌在區(qū)域市場(chǎng)從無(wú)到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，從品牌提升到銷量擴(kuò)大，包括服務(wù)職能的承接和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系的處理，都是區(qū)域商家所擅長(zhǎng)的。代理商不僅是廠家的客戶，也是幫扶者。幫助商家做好體系建設(shè)，才能管理好客戶。

管好代理商要先了解對(duì)方需求

首先要找到雙方之間需求的結(jié)合點(diǎn)。代理商的需求和消費(fèi)者的需求不一樣，優(yōu)秀的產(chǎn)品給消費(fèi)者創(chuàng)造的是直接價(jià)值。對(duì)于代理商群體而言，產(chǎn)品質(zhì)量、功能是賺取利潤(rùn)的必要條件，商家既看使用價(jià)值，但其維度指標(biāo)還在于差價(jià)及利潤(rùn)的賺取。所以更多的廠家廣告招商時(shí)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在于給代理商帶來(lái)了什么，而非僅集中在消費(fèi)層面。第二是代理商擔(dān)心投入多，回報(bào)少甚至沒(méi)有回報(bào)，有這種擔(dān)心或者已經(jīng)造成這樣的狀況，代理也不會(huì)長(zhǎng)久。

區(qū)域獨(dú)家代理更助品牌成長(zhǎng)

目前，很多廠家形成了小區(qū)域代理這種模式，省級(jí)代理越來(lái)越少。實(shí)際上，很多大戶下設(shè)很多公司，有些甚至是獨(dú)立的法人實(shí)體。在這種模式之下的代理商已經(jīng)自我進(jìn)行了深度的扁平化。

總體來(lái)說(shuō)，廠家或許更傾向于小區(qū)域化，根據(jù)實(shí)際情況和品牌要求各取所需。但是如果區(qū)域代理商綜合實(shí)力強(qiáng)，可以嘗試大戶代理，不要拘泥于一種固化模式，擔(dān)心商家博弈的籌碼太大，這種認(rèn)知存在誤區(qū)。經(jīng)過(guò)多年的耕耘，商家將底盤(pán)做大，市場(chǎng)做穩(wěn)，不會(huì)輕易放棄品牌。當(dāng)然，前提是企業(yè)、品牌發(fā)展良性，讓商家賺到了錢(qián)，同時(shí)給予商家的幫助和支持到位，這些都是足夠吸引優(yōu)質(zhì)商家合作的籌碼。有了這些，代理商即使發(fā)展壯大，亦不會(huì)輕易與廠家博弈。

傅總再次強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)——贊成以獨(dú)家代理為主。一般來(lái)講，在品牌基礎(chǔ)薄弱地區(qū)，應(yīng)以獨(dú)家代理為主。獨(dú)家代理的好處在于能夠更好的管控竄貨問(wèn)題。如果選擇一名優(yōu)質(zhì)的代理商，市場(chǎng)運(yùn)作和管理一定會(huì)好于多家代理。

電商時(shí)代推動(dòng)代理商職能變化

電商時(shí)代，代理商的職能確實(shí)發(fā)生了變化。

電商時(shí)代最大的特點(diǎn)之一就是直營(yíng)，打通了廠家到消費(fèi)者的通路，當(dāng)然對(duì)代理商造成了一定的沖擊。對(duì)于代理商來(lái)講，買(mǎi)賣(mài)差價(jià)包括銷售職能正在被弱化。這種情況下，代理商職能更多轉(zhuǎn)向資金、服務(wù)以及產(chǎn)品展示，或者是一些隱形市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，例如工程等渠道。這些職能并沒(méi)有受到電商的沖擊。

另外，代理商對(duì)終端的管理正在隨著電商的擠壓而在做自我增強(qiáng)的功課。作為代理商，過(guò)去的中間商職能越來(lái)越弱，這一點(diǎn)廠家必須要求代理商進(jìn)行自我的扁平化，進(jìn)行渠道和市場(chǎng)的深耕。

所以，電商時(shí)代的代理商，尤其是小家電代理商，由于沒(méi)有裝修、安裝等服務(wù)的承接，遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)更大。而對(duì)于安裝類廠商來(lái)講，雙方的服務(wù)職能和專賣(mài)店展示，以及與O2O的結(jié)合能力需要不斷強(qiáng)化。