傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O探索

２０１３年年底，傳統(tǒng)家電零售企業(yè)臨沂金鷹美樂開始進行電子商務試水。實際上，從這一年年初，金鷹美樂就與美團、拉手網(wǎng)以及天貓商城有過合作?？偨?jīng)理王玉軍說，經(jīng)過一年時間的試水，區(qū)域零售企業(yè)和這些第三方平臺的合作難以達成深度契合，至于原因，很大程度上來自本區(qū)域市場的特性，在這樣的消費環(huán)境和消費屬性下，第三方平臺所提供的同質(zhì)化合作模式很難滿足本區(qū)域企業(yè)和消費者群體的需求。

互聯(lián)網(wǎng)思維要在實體落地

區(qū)域零售企業(yè)最大的優(yōu)勢就在于線下門店，即使涉足電子商務，門店優(yōu)勢依然要堅持不變。成立電商部門之后，其零售商城也同時進行，金鷹美樂對自己的定位是“區(qū)域零售電商”，和傳統(tǒng)線下業(yè)務一樣，線上業(yè)務的開展依然是立足臨沂本區(qū)域的家電零售市場。

在這樣的市場背景和區(qū)域需求下，金鷹美樂２０１４年開始上馬Ｏ２Ｏ，并于同年的雙十一，第一家線下體驗店正式營業(yè)，選擇這個日子開業(yè)，王總說“充滿了互聯(lián)網(wǎng)意味”。一年時間，這家線下店銷售額６００多萬，主要銷售來自于線上商城的引流。如果說線上商城的建設和開展是互聯(lián)網(wǎng)思維的初級階段，隨著市場環(huán)境的變化和更多互聯(lián)網(wǎng)工具的興起，零售企業(yè)的Ｏ２Ｏ模式也在發(fā)生著變化。隨著這種變化，金鷹美樂也進入了發(fā)展的第二階段，線上商城＋微店模式。

根據(jù)統(tǒng)計，去年中國零售業(yè)的３００多萬億元銷售額，其中有７０％來自移動端的消費，從ＰＣ端到移動端，互聯(lián)網(wǎng)時代正在進入顛覆性的快車道。其中最明顯的是微信的極速發(fā)展給商家所帶來的新變化。據(jù)統(tǒng)計，金鷹美樂的活動瀏覽量達７萬多次，訂閱號粉絲１０萬多人，這些資源背后意味著不斷提升的銷售轉(zhuǎn)化率。金鷹美樂推出過“真金白銀”的活動，一方面擴大自己的影響力，增加粉絲數(shù)量?。灰环矫嫘纬蓭缀问降臄U散傳播。曾經(jīng)推出一項活動，朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)２～４次以上，均可以領(lǐng)到幾十元不等的現(xiàn)金獎勵。通過這些活動的推出，金鷹美樂的Ｏ２Ｏ門店，２０１４年銷售增長２０％，２０１５年增長１７％。

“未來的互聯(lián)網(wǎng)一定要做實體”，王總這樣說。從蘇寧易購和阿里合作就不難看出，在線上有著雄厚實力的阿里巴巴集團最看重的就是蘇寧易購成百上千家線下實體門店，既然共生是不可打破的趨勢，那么未來共贏才是正確的商業(yè)模式，所以線上線下才相互合作和滲透。而對于線上資源的整合利用，在王總看來并不局限于電子商務，全渠道、全網(wǎng)絡的銷售模式必將涵蓋更多元化的內(nèi)容。２０１３年開始的這種全網(wǎng)銷售資源整合囊括了電子商務、電話銷售、電視購物以及物流等更多元化的嘗試，而并不僅僅局限在互聯(lián)網(wǎng)。２０１４年年初的一次電視購物，１０分鐘內(nèi)銷售７５臺電腦，為實體門店帶來更多銷售的機會。這樣的活動效果除了讓王總堅定全網(wǎng)絡的銷售模式，也推動了更多Ｏ２Ｏ門店的成立和加盟。

互聯(lián)網(wǎng)特征的移植

１、用戶主權(quán)。

對于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)來講，贏得越來越多的用戶主權(quán)是其成功的必然，海量的用戶信息促成互聯(lián)網(wǎng)的強大。實際上無論是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)，其最大的優(yōu)勢目前來看依然集中在價格。這與其運營成本相關(guān)，制作一個展示頁面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)花費的成本為１萬元左右，而運營一個實體門店的成本費用不低于５萬元，成本上的優(yōu)勢不容忽略。但更重要的是用戶選擇傾向的變化，在電商野蠻生長的時代，價格的優(yōu)勢取代了質(zhì)量和品質(zhì)。而今天品質(zhì)和體驗則成為實體門店不可替代的砝碼。從工廠上進行價格鏈的梳理，讓更多的實體零售企業(yè)看到了未來。解決了價格因素，實體門店的優(yōu)勢就變得越來越明顯。實際上，線上有很多值得零售門店學習的地方。例如，從產(chǎn)品展示圖上，王總得到啟發(fā)，在終端賣場對產(chǎn)品擺放進行了調(diào)整，線上圖片顯示是吸引消費的另外一個原因，那么實體門店也同樣能夠通過產(chǎn)品的擺放陳列引起消費者的關(guān)注，通過實際體驗提升消費者的參與度，重新贏回用戶主權(quán)。

２、虛實結(jié)合。

虛實結(jié)合其實是線上線下的結(jié)合，是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)學習和推進的政策，也是金鷹美樂推出Ｏ２Ｏ的初衷和正在執(zhí)行的戰(zhàn)略。

作為臨沂地區(qū)的專業(yè)家電連鎖零售企業(yè)，金鷹美樂家電商場２０１４年初確立了發(fā)展“線上線下”電子商務平臺，即“Ｏ２Ｏ”的電商平臺模式，一開始就立足于移動端Ｏ２Ｏ的開發(fā)和使用。美樂Ｏ２Ｏ商城依托自身實體店優(yōu)勢，擁有１００多輛服務車組成的客服隊伍，２００多名專業(yè)售后安裝維修服務隊伍，不依托任何第三方物流服務，完善的物流體系除了專一、快速，使送貨安裝、調(diào)試售后服務時限無縫鏈接——小件家電市區(qū)３小時速達、大件家電‘２１２’到達的配送服務，區(qū)縣實行“次日達”服務，送貨時間不超過２４小時。除此之外，消費者在金鷹美樂線上下單還有服務基金贈送。金鷹美樂移動客戶端ＡＰＰ的上線，讓消費者更便捷，利用碎片時間在電腦、手機瀏覽后，到實體店體驗，產(chǎn)品感受真實化，使用手機下單，同樣享受線上政策。

金鷹美樂Ｏ２Ｏ商城將在臨沂三區(qū)九縣建立５０家線下實體店，每個區(qū)縣至少３家實體店鋪，總投資１億元。保證臨沂地區(qū)的消費者可以在線上瀏覽后，能到離家不超過４０公里的地區(qū)進行實體店體驗?！熬€上交易、線下體驗”的服務理念。堅持打造“品牌、價格、體驗、物流、服務”五大優(yōu)勢為依托的電商平臺，讓消費者在得到實惠和便捷的同時，利用平臺與上游供應商建立一種交流、互動、共享的開放平臺。并以此獲得更好的服務品質(zhì)，這是王總所說“虛實結(jié)合”的現(xiàn)代演繹。

３、去中心化。

實際上，去中心化是典型的互聯(lián)網(wǎng)用語，去中心化最大的好處在于扁平化。金鷹美樂的Ｏ２Ｏ門店將在本區(qū)域的鄉(xiāng)鎮(zhèn)加快布局的腳步。在這個過程中，５０多家門店同時進行業(yè)務的拓展和銷售，在王總眼里，這些Ｏ２Ｏ店與傳統(tǒng)實體門店最大的不同就是不再有層級劃分，過去核心店、旗艦店、標桿店等都有著層級劃分意味，去中心化就意味著所有金鷹美樂的門店全部平等，每個區(qū)域、每家門店實行統(tǒng)一的管理、配送、服務，全部推行標準化，使每一個區(qū)域都形成自己強有力的競爭力。

建立在移動互聯(lián)網(wǎng)基礎上的現(xiàn)代Ｏ２Ｏ門店，除了移動化、個性化、產(chǎn)業(yè)化特征之外，給傳統(tǒng)零售門店帶來最大的改變是便捷，增加了與消費者的互動和參與。金鷹美樂ＡＰＰ上線以來，極大的提高了工作效率，過去發(fā)３車貨基本需要２～３天的時間，ＡＰＰ上線之后發(fā)貨時間縮短到１～２天。建立在購物方便、體驗方便、服務方便基礎上的Ｏ２Ｏ門店是傳統(tǒng)零售實體門店轉(zhuǎn)型的目標。

Ｏ２Ｏ的五大要素

傳統(tǒng)零售企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)把現(xiàn)有業(yè)務做好，是現(xiàn)代商業(yè)本質(zhì)的一種體現(xiàn)。根據(jù)金鷹美樂Ｏ２Ｏ的發(fā)展，王總認為傳統(tǒng)零售企業(yè)做Ｏ２Ｏ可以從幾點著手。

第一，品牌。

區(qū)域零售企業(yè)做Ｏ２Ｏ，必須要有品牌的優(yōu)勢，讓消費者找到商家。這是區(qū)別與線上的優(yōu)勢，也是最大的差異，品牌一方面是對抗線上假貨的有力砝碼；另一方面品牌忠誠度能夠增加消費者黏度，對于自建商城的線上和線下保持信任的一致。而所謂品牌，包含兩方面的含義，一是本企業(yè)的品牌，即金鷹美樂；另外一個要素是銷售品牌家電，與各大品牌保持良性合作，爭取資源支持，在區(qū)域市場保持雙線話語權(quán)。

第二，價格。

如果說品牌是為了讓消費者迅速找到商家，那么價格則是在最短的時間促成銷售，爭取消費者、留住消費者。目前家電產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，即使在實體門店，消費者也會進行理性的選擇和判斷。對于同比、同類、同型號，金鷹美樂的底線是至少不比同行貴。在實體門店推行“同城比價”，線上推行“全網(wǎng)比價”，即與包括京東、國美、天貓以及蘇寧易購價格保持一致，因為物流的優(yōu)勢，做到全網(wǎng)價格一致并不難。

第三，體驗。

體驗是Ｏ２Ｏ模式最突出的特點，同樣也是實體門店參與線上線下競爭的利器。以金鷹美樂在下級市場的門店為例，周邊共有１２家家電零售店，憑什么吸引消費者到實體店，將賣場燈光調(diào)亮、將產(chǎn)品陳列齊整、將環(huán)境打掃干凈，營造舒適的購物環(huán)境首先就與鄉(xiāng)鎮(zhèn)個體店拉開差距，是吸引線下消費者的第一步。對于更傾向線上購物的年輕群體，下載金鷹美樂的ＡＰＰ，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)線上購物的方便、快捷，并同享價格優(yōu)勢。所以，實體門店的Ｏ２Ｏ，不僅要有商品優(yōu)勢，還要具備互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢。衡量零售門店的整體運營能力有三大要素，采銷能力、物流服務能力以及客戶滿意度，至于客戶滿意度，線上要有秒殺、抽獎、互動、參與等互聯(lián)網(wǎng)方式吸引消費者，線下需要做好各項服務，具備承接各渠道銷售的后續(xù)工作。

第四，物流。

區(qū)域Ｏ２Ｏ，不具備物流能力以及優(yōu)勢，很難成功。無論是“２１２”還是次日達，金鷹美樂在本區(qū)域物流上的反應都快過京東、國美、蘇寧等零售賣場。王總透露，未來３～４年，金鷹美樂的物流要實現(xiàn)零成本。這個目標有據(jù)可循，從３天一次的派送到現(xiàn)在的每天派送，過去一臺電視３０元的物流成本顯然處于虧損狀態(tài)，經(jīng)過整合之后，產(chǎn)品批量進行派送，例如１０臺電視機的物流成本依然控制在３０元，那物流投入為零并不是夢。目前金鷹美樂已經(jīng)與更多的第三方品牌達成合作，從博弈到合作，有了更多資源的引進和整合，ｏｆｆ　ｌｉｎｅ才能突破物流的瓶頸。

第五，服務。

過去，對服務的認知停留在售后，物流服務雖然只是服務的部分內(nèi)容，但卻是最重要的一部分。

目前，金鷹美樂共有服務車１１０輛，正是這１１０輛服務車隊讓王總有了做區(qū)域最強Ｏ２Ｏ的信心。最初上馬服務車隊，是為了解決安裝工人服務質(zhì)量問題，過去安裝工人交通工具基本使用摩托車，到達用戶家中需要兩個小時左右，如果遇上陰雨天氣，勢必會影響服務質(zhì)量。同時，金鷹美樂在本區(qū)域公交車上投放車載廣告，廣告費用在１．８萬～２萬元之間。而當年購買一輛面包車的費用在５萬元左右。經(jīng)過考量，王總作出停止車體廣告的投放，購進１２輛服務車，并由安裝工人自愿自費購買，金鷹美樂每年補助１萬元，并在服務車體上印上“金鷹美樂，線上下單，線下服務?！钡臉苏Z。第一年之后市場反饋非常好，有兩個特別突出的優(yōu)勢，第一，吸引并留住更多安裝工人；第二，擴大了車體廣告的宣傳范圍，由于過去公交車線路固定，宣傳范圍有限，服務車范圍涉及全區(qū)域，宣傳更為廣泛。發(fā)展到１１０輛服務車隊，組成了金鷹美樂售后服務團隊的中堅力量。

服務的另外一方面內(nèi)容集中在線下門店。今天，移動互聯(lián)讓人們的交流載體變?yōu)槭謾C，也讓溝通變成打字，在這一切的背后隱喻著現(xiàn)代科技的清冷。而在終端賣場，以導購員為主體銷售人員能夠帶來更多有溫度、有感染力的情感交流和傳遞，這種面對面的溝通是線下服務不可或缺的部分，可以說是Ｏ２Ｏ的情感營銷。

轉(zhuǎn)型和變革的持續(xù)性

組織轉(zhuǎn)型——以用戶為中心的組織變革

傳統(tǒng)企業(yè)做Ｏ２Ｏ，最大的阻礙和問題在于人員思想的轉(zhuǎn)變，電商是一把手工程，但僅僅有老總一人思想轉(zhuǎn)變還遠遠不夠。以金鷹美樂為例，王總說過去各部門進行層級劃分，如售后服務中心由門店店長代管，物流服務中心由總監(jiān)代管，傳統(tǒng)運營模式造成效率低下。在涉足移動Ｏ２Ｏ之后，金鷹美樂在內(nèi)部組織上進行了較大的改動，目前設置４名采銷總監(jiān)，分別負責彩電、冰洗、空調(diào)和小電品類；各門店店長、物流售后服務中心、財務中心，而且這些部門均為平級，是電商扁平化的需求和結(jié)果。組織架構(gòu)扁平化之后，各環(huán)節(jié)的效率明顯提升，同時起到了倒逼作用，尤其推動了采銷總監(jiān)的轉(zhuǎn)型。如果發(fā)現(xiàn)線上銷售產(chǎn)品價格低于終端門店，金鷹美樂一般采取幾種做法，在消費層面，對于發(fā)現(xiàn)價格差的消費者給予禮品獎勵，而對于與其他電商平臺同價產(chǎn)品則采取送優(yōu)惠券的方式吸引消費者。在內(nèi)部管理層面，則倒逼采銷總監(jiān)想辦法與廠家進行談判和資源的爭取，抹平價格差異。王總說，傳統(tǒng)企業(yè)向移動Ｏ２Ｏ轉(zhuǎn)型，從導購員到總監(jiān)，環(huán)節(jié)越少，效率越高，但同時需要注意的是要兼顧實體。

２０１６年，金鷹美樂計劃在線銷售額完成５０００萬元，實現(xiàn)線上銷售１０００萬元的翻倍增長。王總這種自信來自于今年１００家直營店的開市營業(yè)，平均每周都在推進新直營Ｏ２Ｏ門店的開業(yè)進程。事實上，目前區(qū)域超市連鎖以及商家對加盟金鷹美樂充滿興趣，但王總坦言在這個進程中，遇到的最大阻礙還是人的問題。由于直營店基本開設在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這些區(qū)域的商家綜合素質(zhì)有待提高。為了解決這個問題，２０１５年，金鷹美樂提出“美樂創(chuàng)新、員工創(chuàng)業(yè)”計劃，而這個計劃的初衷就是為Ｏ２Ｏ門店的深度下沉做準備。吸納內(nèi)部員工回到自己的老家開設直營店，投資５萬元，獨立核算，并享受３０％的股份。在享受利益的同時設置義務，如果經(jīng)營虧損，則５萬元投資由總部收回。這種壓力同時也是動力，能夠刺激直營者更好的推進Ｏ２Ｏ。

但這種模式目前依然處于摸索中，從思想轉(zhuǎn)變到行動執(zhí)行，需要強化員工更切實際和更系統(tǒng)的培訓。

績效轉(zhuǎn)型——以用戶為驅(qū)動的管理體系

值得注意的是，此處的用戶是指產(chǎn)生實際購買行為的消費者，而非批發(fā)客戶。金鷹美樂一直強調(diào)用戶和客戶的區(qū)別，很大程度上是強調(diào)績效考核中的重要指標——毛利。用戶購買的是相對價值，所以門店要保持一定的毛利空間，同時更要滿足用戶對性價比的要求。如果門店售出的產(chǎn)品用于再銷售，則是嚴重違反績效的行為，該門店要受到嚴懲?？冃Э己耸莻鹘y(tǒng)零售門店推行Ｏ２Ｏ的重要因素，一定要進行市場的管控。實際上在傳統(tǒng)做法當中，通過讓出毛利，采購銷售價格一致的現(xiàn)象并不少見，很多零售企業(yè)為了完成銷售任務，往往采取平價出貨的辦法將產(chǎn)品銷售到終端和渠道，但這種做法并不提倡，尤其是在各種信息極度透明的移動Ｏ２Ｏ時代?！　?/span>

文化轉(zhuǎn)型——以互聯(lián)網(wǎng)精神為土壤的文化重塑

在企業(yè)內(nèi)部注入互聯(lián)網(wǎng)精神，其實是一種文化的沖擊，以及這種沖擊帶來的質(zhì)變。以服務為例，傳統(tǒng)零售企業(yè)倡導的是穩(wěn)定，于是在各種承諾和標語中最常見的是“５年不變”、“十年如一日”等，但在互聯(lián)網(wǎng)思維中，倡導的是迭代思維，這種思維倡導不斷更新和升級，需要傳統(tǒng)門店也植入迭代思維，不斷進行推陳出新。而在大數(shù)據(jù)思維的啟發(fā)下，金鷹美樂也嘗試著進行一些活動的推出，一場冰箱定制活動收獲了１８００多臺銷量。這種嘗試將被越來越廣泛的推廣。在進行Ｏ２Ｏ模式的推進中，從老總到基層員工，包括管理層，Ｏ２Ｏ模式推廣和理念的傳遞要至上而下，時時滲透、事事推進，用王總的話來講“需要進行潛移默化的影響，并且將做Ｏ２Ｏ的理念向所有員工群面?zhèn)鬟f，而這種傳遞有時候需要像傳銷模式一樣，傳達到位?！?。

在越來越多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，無一例外的會遭遇互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，以及企業(yè)經(jīng)營模式的驟變。而從理念的提出到推進，Ｏ２Ｏ這一從國外舶來的詞匯越來越多的被各行各業(yè)所采納。但對于家電產(chǎn)業(yè)來說，尤其是與終端消費者最為接近的零售門店，在Ｏ２Ｏ閉環(huán)中扮演著最終的執(zhí)行者和落地者。這是實體零售門店最大的優(yōu)勢，也是最具有價值的點，但同時，也是需要作出改變和調(diào)整最多的環(huán)節(jié)。與最開始理解的做落地服務所不同，金鷹美樂商城作為移動試點Ｏ２Ｏ的一種嘗試，已經(jīng)找到了在本區(qū)域運營的一些有效的方式方法，這些方法雖然具有地域性，具有本企業(yè)的特性，例如自建商城、自建服務團隊以及快速的擴展直營店和加盟店進行區(qū)域覆蓋，這些需要零售企業(yè)做非常具體的前期準備工作，而其所有具有的地面服務能力，正是各區(qū)域零售企業(yè)所傾力打造的，事實上基本上區(qū)域零售企業(yè)也都具備了這種線下服務能力，所以金鷹美樂Ｏ２Ｏ模式從某這程度上說同時也具有行業(yè)參考性，不同的是，金鷹美樂的學習能力更強、反應速度更快，這是向互聯(lián)網(wǎng)學習、靠攏、甚至超越的必備條件。