努力讓自己成為有效供給

　　新常態(tài)下的轉(zhuǎn)型陣痛與持續(xù)寒冬，讓眾多家電廠商苦不堪言，正如廣東萬和新電氣股份有限公司副總裁宮培謙所言，對于當(dāng)前的國內(nèi)家電市場，可以用“破碎”兩個字來形容，因為，不管是工廠、經(jīng)銷商或是消費者，三方都在隱隱做痛，而這種痛可能在未來的2～3年內(nèi)還會持續(xù)下去。

　　雖然是有點兒“破碎”的江河，但它依然也是江河。雖然消費市場平淡，但本身消費的剛性需求還在。這就需要品牌和經(jīng)銷商一起來去重新規(guī)劃，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級健康發(fā)展，而不要被眼前的紛雜，擾亂了心境，迷失了方向。

　　首先，解決經(jīng)銷商的痛點。

　　面對“破碎”的江河，不要去怨天尤人，而是要找出為什么會成為“破碎”的原因，如何把這個“破碎”的江河去整合好，品牌廠商都要朝這個方向去努力。

　　宮總分析說，以往，企業(yè)聽到經(jīng)銷商報怨最多的，一是壓貨痛，這也是最大的痛苦，各廠家為了完成任務(wù)，都要給經(jīng)銷商壓貨;二是價格痛，電商的崛起，以及電商平臺間的價格戰(zhàn)，造成價格越來越透明;三是殘損痛，產(chǎn)品的損耗量也不少，有些破損是一、二次運輸造成的，也有產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題等等;四是竄貨痛，竄貨猛于虎，利益憑空消失。企業(yè)如果要能夠輕裝上陣，就要先把這四痛解決掉，使資金周轉(zhuǎn)率最高。

　　在傳統(tǒng)渠道體系中，從工廠的制造成本到消費者手中，渠道部分肯定會留有一定的利潤空間，而電商的發(fā)展，是直接把渠道成本壓縮，這就要求企業(yè)應(yīng)該有一套新的利益分配體系，要對各經(jīng)銷商本身庫存的合理性、結(jié)構(gòu)的合理性以及產(chǎn)品的定位等都能夠做到更加有效的管理。

　　萬和正在積極推進線上線下的深度融合，并且從2015年10月份注冊的高端品牌梅賽思上全面展開，采用的是O2O的運營模式，線上線下價格完全相同，比如，在京東某款11L的燃?xì)鉄崴魇?950元，那么全國市場這款熱水器售價都是1950元。消費者使用關(guān)注營銷，掃二維碼就能夠購買產(chǎn)品，消費者的數(shù)據(jù)完全量化。而經(jīng)銷商只需要交一定的壓金，備少量周轉(zhuǎn)庫存就可以，貨賣出一臺，再給補一臺。而貨品的零售都由梅賽思管理，不是經(jīng)銷商來管理，這樣價格就不會亂，也能夠杜絕竄貨。

　　梅賽思一方面是自建立O2O零售平臺，另一方面是幫助有能力的經(jīng)銷商建立自身區(qū)域的O2O移動端的零售平臺，在產(chǎn)品銷售之后，所有的零售信息都回到梅賽思或是經(jīng)銷商的零售平臺中，由梅賽思或經(jīng)銷商給消費者開零售發(fā)票，每一臺都交稅，稅收清晰，也不需要刷單，都是透明化的銷售。并且每一條銷售都要建立完整的消費者數(shù)據(jù)庫，每一臺產(chǎn)品都用云服務(wù)作閉環(huán)管理，所有的安裝工、維修工全部上線，用移動端做閉環(huán)。由于閉環(huán)做到每一臺產(chǎn)品的核銷，就不會使任何一臺流入到民間去而導(dǎo)致竄貨的產(chǎn)生。

　　宮總認(rèn)為，目前大部分品牌的營銷還很粗放，數(shù)據(jù)化的營銷能力非常弱，梅賽思的新營銷模式就是要建立在精準(zhǔn)營銷、數(shù)據(jù)營銷的基礎(chǔ)上，通過O2O平臺幫助經(jīng)銷商做分銷，做消費者運營，分銷之后再做與渠道中的各環(huán)節(jié)合理分賬。比如說，依據(jù)銷售環(huán)節(jié)、做O2O地面推廣及送貨服務(wù)和打款的經(jīng)銷商、工廠等所承擔(dān)的任務(wù)不同，依據(jù)整體鏈條中所付出的價值，進行利益鏈的重新分配。

　　當(dāng)然，不給渠道壓貨，完全以消費者為核心，去收集消費者的數(shù)據(jù)，用好的產(chǎn)品去滿足消費者的需求，去解決消費者的問題，做柔性化定單的模式，需要基于云管理平臺來做。宮總認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展，線下體驗，線上做訂單一定會成為主流。這樣，工廠就會衍生一個銷售公司，由銷售公司來承擔(dān)起零售管理的職能，工廠的制造端以產(chǎn)品制造、成本控制為核心，而銷售公司是把整個渠道的線上線下進行融合，通過云服務(wù)，云營銷的建立，用移動互聯(lián)網(wǎng)的方式把所有的信息串起來。

　　宮總坦言，目前很多企業(yè)是采用微信平臺在做移動端的營銷，但微信平臺針對家電產(chǎn)品的銷售上，很多商務(wù)方面的功能還是比較欠缺的，必須用互動式網(wǎng)站來建立一個粘性很強的銷售平臺，現(xiàn)在很多互動的功能開發(fā)才剛剛開始，隨著技術(shù)不斷的升級，未來給商業(yè)模式的創(chuàng)新上有很多可想象的空間。

　　這種數(shù)據(jù)化營銷模式，帶來的變化會非常大，例如，品牌商做零售管理，經(jīng)銷商被稱之為O2O運營商，沒有庫存的壓力，資金的周轉(zhuǎn)率會變得更高，可能100萬元一年可周轉(zhuǎn)10次。當(dāng)前，最主要的是讓經(jīng)銷商認(rèn)為這種新模式更有前景，把它當(dāng)成愿意為之奮斗的事業(yè)。但由于在新的營銷體系之下，營銷的方式方法和過去都有差異，這需要品牌商做大量的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商做好思想的轉(zhuǎn)換。

　　杭州奧普電器執(zhí)行總裁吳興杰也認(rèn)為，對于品牌商來講，不是用壓貨和反利去刺激代理商，而應(yīng)該控制好自己的資金流、現(xiàn)金流等。2015年，奧普就針對渠道主動踩剎車，對個別代理商的任務(wù)進行了調(diào)整，不讓渠道有更多的囤貨，但任務(wù)調(diào)整之后年度反利還是給到代理商，保持渠道有少量的庫存，有正常的銷售周轉(zhuǎn)，讓代理商在2016年能夠輕裝上陣。

　　其次，成為有效供給側(cè)。

　　每一種痛都有對應(yīng)的解決路徑，但無論如何解決，這其中所有核心中的核心是必須堅持要做好的，即產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)，產(chǎn)品及服務(wù)永遠是品牌商，或為之服務(wù)的經(jīng)銷商的靈魂所在。如果各企業(yè)都能夠認(rèn)真去把這兩方面做透，就有了輕裝上陣的原動力。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟的深度融合，引發(fā)了全行業(yè)的廣泛創(chuàng)新和變革，很多家電制造企業(yè)已面臨不破不立的拐點，但企業(yè)需要明白，是為了立而破，不是為了破而破，否則破不好就會是頭破血流。比如說，家電本身是耐用品，但卻被做得有些浮燥。所以，現(xiàn)在企業(yè)不論是在產(chǎn)品設(shè)計、制造，或是功能的開發(fā)上，都要更加扎實的把品質(zhì)更好、體驗更優(yōu)的產(chǎn)品做出來，回歸到家電產(chǎn)品本身。

　　杭州奧普電器執(zhí)行總裁吳興杰認(rèn)為，雖然整體社會的產(chǎn)能是過剩，但有效供給的需求還是很旺盛，相信很多人還記得2015年初時，中國消費者到日本搶購電飯煲、智能馬桶蓋的新聞報道，充分說明，中國的消費者需要更好的產(chǎn)品。所以，企業(yè)要努力讓自身能夠成為有效供給，而不能讓自己成為過剩的產(chǎn)能。如果是過剩的產(chǎn)能，要么是壓貨至渠道中去，要么就退出市場，但沒有哪個品牌會說自己是過剩產(chǎn)能，會選擇主動退出市場。以前，對代理商來講，以前所選品牌和代理商自身操作的比重可能是5：5，但未來品牌的選擇可能會占到70%的比重。所以，未來幾年，從某種程度上講可能代理商的選擇比努力更重要。

　　在市場中，今天賣的好的產(chǎn)品，可能不用2個月市場中到處都是相似的產(chǎn)品，同時，所有的成本也都在上升，如果產(chǎn)品沒有合理的價格體系，不可能支撐起整個的品牌傳播、產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)銷系統(tǒng)等的良性運轉(zhuǎn)。所以，產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，才能夠讓企業(yè)活得更好，也是保持代理商在渠道中議價能力的重要保障。吳總說，20多年前，奧普開創(chuàng)了浴霸這個非常小的品類，企業(yè)創(chuàng)立之初就選擇了一條高價、高質(zhì)、高服務(wù)的發(fā)展定位，20多年的發(fā)展過程中，通過不斷洞察消費者浴室取暖的需求變化，研究能夠代表這個品牌高度的戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品鏈路的不斷遞進，進而去推動品牌演變的路徑，最終獲得了消費者的認(rèn)同。

　　很多人都羨慕百年企業(yè)，但百年企業(yè)并不代表傳統(tǒng)，在百年的發(fā)展中，要經(jīng)過10代消費者的迭代，5～7代管理者的迭代，在每一次迭代時都能夠洞察新一代消費者需求時，才能夠持續(xù)發(fā)展。目前家電的消費群已經(jīng)從60后演變到至85后、90后，如何去識別現(xiàn)在及未來核心消費人群的需求，傾聽他們的聲音，提供他們所需要的產(chǎn)品，是代理商及廠家必須去重視的事情。這就是現(xiàn)在所說的供給側(cè)改革，也是企業(yè)在面對冬天所能做的事，努力不要讓自己成為過剩產(chǎn)能的低價制造方，成為有效供給的需求方，這樣企業(yè)才能夠真正輕裝上陣。

　　再次，提升制造能力。

　　吳總認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息的透明化，只依靠品牌就想賣高價的時代已經(jīng)過去，無論是線上或者是線下，未來都賺不了不透明的錢，只能去賺明明白白的錢，所有的東西都要明明白白的放在那里，讓消費者看到，為什么他們要去買一個貴的產(chǎn)品，是在為品質(zhì)和品質(zhì)背后的服務(wù)體系買單，而不僅僅是為品牌買單。

　　所以，由市場倒逼的產(chǎn)業(yè)升級，是以企業(yè)的制造能力提升為標(biāo)志，這要求工廠必須要把產(chǎn)品做到極致，要對產(chǎn)品質(zhì)量盡全責(zé)，要有出現(xiàn)問題能夠大包大攬的勇氣和決心，不要把這種損失加到經(jīng)銷商頭上，這樣才會使中國制造在市場中立于不敗之地。宮總介紹說，梅賽思現(xiàn)在就是這樣做，一個月內(nèi)或多長時間內(nèi)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，經(jīng)銷商或消費者可以免費退回來，產(chǎn)品殘損工廠全部承擔(dān)，只有這樣做，才會迫使企業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量和包裝做到最好，使家電制造的能力和水平向更高的層次發(fā)展，以高品質(zhì)產(chǎn)品立命安身、贏得市場，而不是拼命打價格戰(zhàn)。另外，企業(yè)要建立一個完整的消費者數(shù)據(jù)庫，提升與消費者的互動能力，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，實現(xiàn)對消費者的定制化管理。

　　目前，整個家電行業(yè)正在從大規(guī)模制造向個性化C2B定制轉(zhuǎn)型。用更低的成本滿足用戶的個性化的定制，是極具考驗性的事情，在強化工業(yè)基礎(chǔ)能力，提高工藝水平和產(chǎn)品質(zhì)量的同時，還必須要推進智能制造，很多品牌已經(jīng)在做這樣的布局。例如，海爾已經(jīng)在打造定制、互聯(lián)、柔性、智能、可視的互聯(lián)工廠生態(tài)系統(tǒng)，目前已建成投入運營沈陽冰箱、佛山滾筒、鄭州空調(diào)、青島熱水器等四個互聯(lián)工廠，對現(xiàn)有工廠升級方面，累計完成5大產(chǎn)業(yè)線28個工廠800多個工序的智能化改造。同時推出與用戶交互定制平臺—眾創(chuàng)匯平臺，此平臺與互聯(lián)工廠無縫直連，用戶能夠在全球任何地方、任何時間，通過終端隨時定制產(chǎn)品，并可實現(xiàn)全流程可視化監(jiān)督。而格力在完成格力自身制造系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級的同時，2015年提出將工業(yè)機器人和高檔數(shù)控機床作為格力未來的兩大研究領(lǐng)域來規(guī)劃布局。

　　當(dāng)然，提升制造力的最終目的，依然是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，更好地滿足消費者的深層次需求，是希望中國民族企業(yè)的產(chǎn)品能夠代表民族制造端，不論是在品質(zhì)上，價格上，服務(wù)上體驗上都實現(xiàn)超越，讓消費者毫無疑問的認(rèn)為選擇買中國制造的家電產(chǎn)品是最高選擇，相信這也是所有家電品牌及渠道商的奮斗目標(biāo)。