關(guān)并店 無管理不效益

　　自2013年，家電零售連鎖企業(yè)掀起了一股閉店潮。雖然各方老板都有一套自己的說辭和規(guī)劃，但究其原因，在當(dāng)時的背景下，有一個很關(guān)鍵的重要原因，即電子商務(wù)所帶來的沖擊之下，實(shí)體賣場門庭冷落，甚至導(dǎo)購員比顧客還要多入不敷出。這一年，以國美和蘇寧電器為例，一直到2014年，共關(guān)閉實(shí)體門店超過百家，而地方零售商的日子也不好過。

　　2014年，在地方有著23家零售門店的某電器賣場正式將自己的門店壓縮到19個。兩年期間，共關(guān)閉3家門店，合并兩家。而這4家門店都是基于前兩年在渠道下沉過程中大肆開店的產(chǎn)物，基本上集中在三級城市。該連鎖營銷總經(jīng)理告訴記者，閉店規(guī)劃從2012年開始計劃，這一年嘗試性的關(guān)閉了一家地級城市經(jīng)營效率非常低的門店。下半年，關(guān)閉另外一家臨近的門店。同年的十一月，在兩個地級城市的居中城市重新開設(shè)一家門店，新開的門店與兩個城市的直線距離分別為53公里和40多公里，一方面，可以吸引兩個地方的消費(fèi)者;另一方面，兩個門店合并成一個門店之后，極大的減少了經(jīng)營負(fù)擔(dān)。更重要的是，新址實(shí)體店不再以一個獨(dú)立的門店形式經(jīng)營，而是依托原有集團(tuán)百貨的優(yōu)勢，將家電賣場設(shè)置在整個百貨的三層，從品牌結(jié)構(gòu)、人員位置、產(chǎn)品定位等方面都做出了極大的變動。

　　過去，新開設(shè)的4家下級門店經(jīng)營狀況堪憂。除了門庭冷落之外，很大一部分的壓力來自門店的房租成本。西北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對滯后，當(dāng)北上廣地區(qū)的門店房租已經(jīng)成為經(jīng)營成本當(dāng)中的重要占比之時，地處西北的家電連鎖賣場尚沒有感覺到這種壓力。而隨著房地產(chǎn)發(fā)展勢頭的蔓延，2013年這種壓力已經(jīng)凸顯，與過去市區(qū)的幾家自有產(chǎn)權(quán)門店相比，開設(shè)在外阜的賣場自然越來越多的感受到房租成本所帶來的壓力。

　　除了房租之外，人員尤其是管理人員的匱乏也是兩店合并的主要原因。“在外圍市場開門店原本是公司渠道下沉、品牌下沉的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)初的市場規(guī)劃在實(shí)施的兩年期間發(fā)生了很多變化，其中最讓我們感到犯難的是人員的下沉?；旧显诘胤介_店，最有效的就是實(shí)施本地化管理，進(jìn)行本地人員的招聘。對于基層員工來講這不是個問題，但對于中高層人員來講，就是一個十分撓頭的問題。一般來講有兩種辦法，一是從本地市場直接招聘，二是從公司總部下派。但這兩種都不是最好的，本地人員缺乏對公司理念的理解，在執(zhí)行上不到位;公司直派人員一方面會出現(xiàn)‘水土不服’，另一方面很多人員的家眷都在市區(qū)，而西北的市區(qū)和外圍市場有一定距離，直派人員長期不能住家也是問題。”營銷老總強(qiáng)調(diào)，人員問題最難解決。更讓人感到束手無策的是，有名能力特別突出的門店副店長，就在公司即將提拔他作為經(jīng)理負(fù)責(zé)整個門店經(jīng)營管理的時候，卻發(fā)現(xiàn)這名店長有“飛單”行為，將門店的一個大宗團(tuán)購介紹給了自己在當(dāng)?shù)氐挠H屬……

　　這些，都是在渠道下沉過程中出現(xiàn)的問題。下級市場有空間，但同樣需要管理，尤其需要正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的管理，讓這一系列流程化管理的輸出和落地，需要靠強(qiáng)有力的執(zhí)行人。無論在市區(qū)還是外圍，門店的經(jīng)營都需要人員來執(zhí)行和落地。但是“千軍易得，一將難求”，對于那些將心思放在拓展更廣闊市場的地方零售商來講，人員的下沉和到位確實(shí)是關(guān)鍵的一步。該賣場后來合并的門店依然采取的是人員輸出的辦法，從公司總部派駐到地方擔(dān)任門店經(jīng)理。所不同的是，這次的門店經(jīng)理是一個未婚小伙子，而且是本地人。“雖然沒有很高的學(xué)歷，但是在市區(qū)門店鍛煉了幾年之后已經(jīng)能夠獨(dú)擋一面，人也踏實(shí)敬業(yè)。”而事實(shí)也證明，這次營銷老總沒有選錯人，合并后的門店在后續(xù)的經(jīng)營和管理中運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好。