成本高 整合資源業(yè)務(wù)板塊高效化

　　代理商的成本主要有進(jìn)貨成本、商場(chǎng)扣點(diǎn)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、導(dǎo)購(gòu)工資、物流倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、管理成本，稅金以及借款利息、銀行結(jié)算費(fèi)用等財(cái)務(wù)費(fèi)用。最大的一項(xiàng)成本是進(jìn)貨成本，某空調(diào)廠家對(duì)代理商放出的誘餌—返點(diǎn)政策，致使很多代理商為拿到廠家的返利支持，不得不在已經(jīng)超過(guò)自身銷售能力和市場(chǎng)消化能力的情況下，一而再、再而三的進(jìn)貨，積壓在倉(cāng)庫(kù)里，其河北的代理商空調(diào)采購(gòu)的資金占用就將近億元。

　　而另外一項(xiàng)大的支出就是銷售規(guī)模不夠保本點(diǎn)。賣場(chǎng)的扣點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)基本與往年相比相差不多，但今年終端銷售不暢，規(guī)模不夠大自然會(huì)虧錢。特別是有些渠道要保底銷售又要保毛利，這也是代理商最受傷的地方。天津的某代理商，公司的有3個(gè)多億的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，他坦言，代理商做國(guó)美、蘇寧這些大連鎖渠道沒(méi)有不虧錢的，為了品牌商在當(dāng)?shù)叵率袌?chǎng)的控制權(quán)，保證市場(chǎng)占有率的數(shù)據(jù)好看，也為了得到廠家的重視，保持自己代理權(quán)的穩(wěn)定，代理商必須要做大連鎖渠道，這是政治任務(wù)。

　　所以，不僅要做，市場(chǎng)形勢(shì)不好，代理商還必須要加大市場(chǎng)的投入，成本自然又會(huì)升高。例如，河北的某代理商，以前促銷費(fèi)用投入是前一年度銷售額的3.5%，而今年增加到5%，投入增加了40%以上。但即使這樣，銷售額并沒(méi)有多少增長(zhǎng)，而且在原考核體系之外還要給一線銷售人員增加額外的獎(jiǎng)勵(lì)，以保證終端銷售的優(yōu)先地位。

　　另外，人員成本也是逐年增加，不可能降下來(lái)，天津的代理商介紹說(shuō)，在天津一名管渠道的業(yè)務(wù)員，年度總收入沒(méi)有12～13萬(wàn)元不可能會(huì)好好干，而這些費(fèi)用都需要從銷售額中產(chǎn)生。代理商要降低成本，沒(méi)有更好的辦法，只能夠在自己的系統(tǒng)內(nèi)做好資源整合，降低費(fèi)用比，提高效率。如果代理商可以在不增加太多成本的情況下，把銷售額增加30%，在提高業(yè)務(wù)人員收入的同時(shí)，還能夠把人員成本了降下來(lái)，各項(xiàng)成本自然也就會(huì)分?jǐn)偟簟?/p>

　　所以，代理商需要充分利用自身已有的資源優(yōu)勢(shì)，形成一條新的發(fā)展之路。例如，天津的代理商最初以小家電代理為主，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的建設(shè)，三四年前已經(jīng)把渠道完全扁平化到鎮(zhèn)，雖然前一年二年直接操作鄉(xiāng)鎮(zhèn)成本高，收益很少，但這兩年經(jīng)過(guò)不斷的優(yōu)化，資源整合，物流成本從最初的7個(gè)點(diǎn)已經(jīng)降到3～4個(gè)點(diǎn)，近兩年又引入了彩電、煙灶等大家電之后，一上手沒(méi)有虧錢。他發(fā)現(xiàn)，大家電的運(yùn)營(yíng)效率、資金周轉(zhuǎn)率、殘損率都比小家電要低。做小家電時(shí)，每年從渠道和終端返回來(lái)的貨就達(dá)到300～400萬(wàn)元，其中50～60%能修成正品再銷售，20～30%能修成B類貨打折銷售，20～30%基本就是報(bào)廢，每年報(bào)廢的機(jī)器至少是100萬(wàn)元。但做電視后，只投入30萬(wàn)元的資金，一年可以做到近1000萬(wàn)元的生意，將物流成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本分擔(dān)掉，還可以分擔(dān)業(yè)務(wù)成本。

　　而怎么在自己的系統(tǒng)內(nèi)獲取更多的利潤(rùn)，就在于代理商自身資源的整合能力。目前，該代理商已經(jīng)把服務(wù)作為下一步要重點(diǎn)挖掘的增長(zhǎng)點(diǎn)，在天津區(qū)域，很多廠家的售后無(wú)法滿足渠道的要求，如果他能夠把售后服務(wù)問(wèn)題解決好，就會(huì)增加在終端的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，對(duì)掌控區(qū)域內(nèi)的代理資源也更有優(yōu)勢(shì)。

　　的確，今年的市場(chǎng)形勢(shì)不好，如果有良好的營(yíng)銷前臺(tái)、品牌整合資源、倉(cāng)儲(chǔ)物流、財(cái)務(wù)體系都相對(duì)完善的專業(yè)代理商都做不好的情況下，廠家也不會(huì)有更好的辦法，這不是換一個(gè)新代理商就能夠解決的問(wèn)題。所以，對(duì)于代理商來(lái)講，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)資源的有效整合，把每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都高效化，就具備了生存發(fā)展的條件。

　　另外，天津的代理商認(rèn)為自身現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)已經(jīng)跟不上形勢(shì)的需求，希望將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，讓庫(kù)存管理更清晰化，信息收集的及時(shí)化，建立起科學(xué)合理的成本分析與成本控制系統(tǒng)，讓管理更加有據(jù)可依。