家電業(yè)合資公司的那些事兒……

　　曾經(jīng)很多人都羨慕大城市的代理商。有超多的消費(fèi)者，有超多的終端，有品牌商的資源支持，年終的時(shí)候還會(huì)拿到各種廠家頒給的大獎(jiǎng)。但是，隨著電商的普及，網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)成為城市消費(fèi)群的主要特征之一。大城市中傳統(tǒng)代理商的規(guī)模也在隨著零售終端的衰落在持續(xù)下滑。從被渠道羨慕到羨慕有渠道，以北上廣深為代表的城市代理商正在經(jīng)歷劇痛。

　　2014年底，A品牌的營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)始調(diào)研注資北上廣深的部分城市代理商的可行性。截止2015年8月，A品牌已與上海、深圳和廣州的幾家傳統(tǒng)代理商和品牌電商公司分別成立了合資公司。北上廣深這四個(gè)中國(guó)最具標(biāo)志性的城市，品牌商注資代理商公司的背景是什么呢?

　　2010年 關(guān)于銷(xiāo)售公司那些事

　　在家電流通業(yè)，最早與代理商實(shí)施合資也是最有影響力的應(yīng)該是格力空調(diào)的銷(xiāo)售公司。

　　2010年前后，小家電行業(yè)的合資公司曾經(jīng)被多個(gè)品牌試驗(yàn)過(guò)。但都是失敗告終。其中，美的日電集團(tuán)的合資公司是最為典型，也是影響力最大的。

　　2010年，美的日電集團(tuán)在各地大規(guī)模組建銷(xiāo)售公司，引發(fā)各種爭(zhēng)議。彼時(shí)，合資銷(xiāo)售公司在美的制冷集團(tuán)取得初步的成功之后，美的日電集團(tuán)變得很被動(dòng)。迫于高層的壓力，日電集團(tuán)的合資銷(xiāo)售公司匆忙上馬。一方面，美的日電集團(tuán)內(nèi)部整合了生活電器、精品電器、環(huán)境電器、微波爐和廚衛(wèi)等五大事業(yè)部，并將整合后的日電集團(tuán)直接轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)平臺(tái)，直接掌握全國(guó)的六十多個(gè)銷(xiāo)售公司的運(yùn)營(yíng)管理。而外部，因?yàn)槠奉?lèi)多，美的在全國(guó)各地的渠道網(wǎng)絡(luò)也異常復(fù)雜，一下子成立六十家合資銷(xiāo)售公司是一個(gè)巨大的工程。按照美的的強(qiáng)勢(shì)規(guī)劃，經(jīng)銷(xiāo)商作為合資銷(xiāo)售公司的股東，不得參與經(jīng)營(yíng)。日電集團(tuán)向銷(xiāo)售公司派出總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。這些職業(yè)經(jīng)理人既沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)商貿(mào)公司的經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有站在經(jīng)營(yíng)者的角度，而是按照職業(yè)經(jīng)理人的思維做事，按照美的的營(yíng)銷(xiāo)需求，大量囤貨，制造虛假的業(yè)績(jī)。而美的日電集團(tuán)也幾乎沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的機(jī)制，最終導(dǎo)致合資公司相繼出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，美的日電集團(tuán)的銷(xiāo)售公司陷入全面虧損的局面。

　　美的日電集團(tuán)過(guò)高地估計(jì)了自己的能力，過(guò)低地估計(jì)了市場(chǎng)規(guī)律的能量，同時(shí)推動(dòng)渠道整合與銷(xiāo)售公司兩個(gè)大的變革，必然帶來(lái)嚴(yán)重惡果。可以說(shuō)，美的日電集團(tuán)這次教訓(xùn)是慘痛的。這之后的兩年內(nèi)，美的日電集團(tuán)不但拿出真金白銀陸續(xù)為各地銷(xiāo)售公司的損失買(mǎi)單，一些經(jīng)銷(xiāo)商資源也在前期銷(xiāo)售公司合資的過(guò)程中被流失，市場(chǎng)份額也在一段時(shí)間內(nèi)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占了不少。

　　與此同時(shí)，多個(gè)小家電品牌也在此時(shí)跟風(fēng)，在各地與大的經(jīng)銷(xiāo)商組建合資銷(xiāo)售公司。其基本的宗旨都是代理商和廠家按照持股的比例共同出資(或者商品)，協(xié)商選派經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，某兩季品牌在江蘇和浙江組建了銷(xiāo)售公司;某小家電品牌在北京和云南等地也組建了銷(xiāo)售公司。然而，最終，這些銷(xiāo)售公司都以失敗告終，或者是名存實(shí)亡。

　　合資公司阻止不了行業(yè)整合

　　為什么2010年和2011年這兩年，各個(gè)小家電品牌都要嘗試與代理商組建銷(xiāo)售公司呢?這主要由當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的主客觀環(huán)境決定的。從客觀環(huán)境看，經(jīng)過(guò)了五六年的快速發(fā)展，各大城市的終端幾乎發(fā)展到了一個(gè)頂峰階段。北京、上海等城市的家電連鎖賣(mài)場(chǎng)都有一兩百家之多，超市型賣(mài)場(chǎng)也在爭(zhēng)奪小家電產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。賣(mài)場(chǎng)數(shù)量多，自然帶來(lái)高額的費(fèi)用與門(mén)店效益的日益低下。例如，當(dāng)時(shí)的家電賣(mài)場(chǎng)除了統(tǒng)一合同的扣點(diǎn)以外，代理商進(jìn)入門(mén)店的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，導(dǎo)購(gòu)員的部分工資、賣(mài)場(chǎng)展柜的制作費(fèi)等，也是需要品牌商給予部分支持的。強(qiáng)者恒強(qiáng)。一些二三線品牌在資金、管理等各方面都開(kāi)始跟不上終端連鎖賣(mài)場(chǎng)的發(fā)展，顯露出疲態(tài)。這是家電市場(chǎng)第二次行業(yè)洗牌的開(kāi)端。

　　從主觀環(huán)境看，終端的快速發(fā)展，讓代理商一直以來(lái)只顧低頭拉車(chē)，不會(huì)抬頭看路，只顧拼業(yè)績(jī)，不注重內(nèi)部的挖潛，提高公司的運(yùn)營(yíng)管理水平，不能滿足快速發(fā)展的零售市場(chǎng)的要求。例如，資金的使用效率低，一線銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定性差，團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理能力低等。當(dāng)時(shí)的北京有國(guó)美、蘇寧和大中三家家電賣(mài)場(chǎng)，終端數(shù)量達(dá)到200多家。同時(shí)，家樂(lè)福、物美、沃爾瑪?shù)瘸幸捕挤浅Ｖ匾暠本┦袌?chǎng)。因?yàn)槭袌?chǎng)容量大，終端數(shù)量多，任何一個(gè)代理商都不能全面托盤(pán)北京市場(chǎng)。有的小家電品牌在北京有超過(guò)十家的代理商。于是，為了穩(wěn)定市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)三方共贏，合資銷(xiāo)售公司在部分矛盾沖突較為明顯的城市應(yīng)運(yùn)而生。

　　然而，市場(chǎng)的深度整合不是靠組建一兩個(gè)銷(xiāo)售公司就能夠突圍的，事實(shí)證明，這些銷(xiāo)售公司并沒(méi)有達(dá)到品牌商和代理商最初預(yù)期的業(yè)績(jī)，很快就消聲匿跡了。隨后，二三線品牌開(kāi)始逐漸退出市場(chǎng)。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是一次長(zhǎng)跑，有的品牌在起跑的時(shí)候沖在前面，但這不是最終的勝利。誰(shuí)堅(jiān)持到最終，誰(shuí)才是勝者。堅(jiān)持，需要的是實(shí)力。

　　是戰(zhàn)略合作還是無(wú)奈之舉

　　時(shí)間轉(zhuǎn)到了2014年底，此時(shí)的品牌商入資代理商公司的主客觀背景與2010年的市場(chǎng)環(huán)境有哪些異同點(diǎn)呢?

　　某代理商在分析今年的市場(chǎng)狀況時(shí)認(rèn)為，大的環(huán)境看，今年與2010年的情況類(lèi)似，只不過(guò)，這一次多了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，而傳統(tǒng)代理商作為夾縫中生存的群體，自然成為行業(yè)洗牌的第一批“受害者”。

　　一般而言，市場(chǎng)主體主要是品牌商、零售商和代理商三部分。而現(xiàn)在的零售商分為線上線下，代理商自然也分為傳統(tǒng)和電商。大城市的線下傳統(tǒng)代理商在電子商務(wù)和線下的規(guī)模減少的雙重重壓下，成為市場(chǎng)整合的第一批受害者。

　　庫(kù)存高居不下，資金鏈日益緊張，品牌商的市場(chǎng)占比急劇下降。危機(jī)已經(jīng)來(lái)臨。這個(gè)危機(jī)看似是代理商的危機(jī)，更是品牌商的危機(jī)。是看著代理商倒下，還是采取補(bǔ)救措施?品牌商只能出手了——為代理商提供資金支持。

　　與2010年的市場(chǎng)環(huán)境不同，現(xiàn)在的品牌商放下身段注資代理商的一個(gè)重要原因是，家電代理商已經(jīng)成為各地家電流通業(yè)的稀有資源。一旦代理商因?yàn)橘Y金鏈斷裂退出市場(chǎng)，品牌商很難找到新的接盤(pán)者。

　　經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，家電行業(yè)經(jīng)歷過(guò)多輪的市場(chǎng)洗牌之后，從品牌商到代理商都已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定。尤其是一二級(jí)市場(chǎng)，能夠正常運(yùn)營(yíng)的代理商都是能力、資金較強(qiáng)的。而專業(yè)強(qiáng)、微利、辛苦又將其他有資金的商戶擋在門(mén)外。粗略計(jì)算，能夠在北京進(jìn)入主渠道做家電代理商前期的資金投入都有兩三千萬(wàn)元以上。年初，某品牌在上海各渠道的一半以上的代理商都要求與廠家清盤(pán)。然而，品牌商卻找不到新的合作伙伴來(lái)運(yùn)作這些賣(mài)場(chǎng)。北京某代理商年初放棄了品牌在京北部區(qū)域之后，品牌至今找不到接盤(pán)者。因此，品牌給代理商注資讓代理商繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，也屬于無(wú)奈之舉。

　　既然找不到新的合作伙伴，品牌商是否可以與賣(mài)場(chǎng)做直營(yíng)，減少中間環(huán)節(jié)呢?事實(shí)證明，對(duì)于小家電和安裝類(lèi)家電產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，廠商直營(yíng)短時(shí)期之內(nèi)是很難實(shí)現(xiàn)的。尤其是在渠道不穩(wěn)定的情況下，品牌商寧可讓渡一些利潤(rùn)給代理商，也一定要規(guī)避自己的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，盡管零售商一直在推動(dòng)品牌商與零售商的直營(yíng)，但都是雷聲大雨點(diǎn)小，雙方只能在幾個(gè)單品內(nèi)展開(kāi)。品牌商十分清楚，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，全面直營(yíng)，最終遭受損失的還是品牌商自己。

　　注資代理商能否徹底解決問(wèn)題

　　有代理商透露，A品牌注資代理商與美的的合資公司有很大的不同。美的的合資公司是代理商出錢(qián)、不管事;而A品牌的注資是品牌商只給錢(qián)、不管事。顯然，這樣的做法是違背市場(chǎng)規(guī)則的。如果只是為了解決代理商一時(shí)的資金困難，迫于市場(chǎng)的壓力，拿出一些資金給代理商作為周轉(zhuǎn)應(yīng)急，安撫一下代理商，不對(duì)未來(lái)的資金使用做任何監(jiān)管的話，注資是沒(méi)有意義的。那是對(duì)雙方都不負(fù)責(zé)任的做法，也是缺乏合作誠(chéng)意的。

　　負(fù)責(zé)任的做法是以戰(zhàn)略高度，對(duì)北上廣深的市場(chǎng)現(xiàn)狀和代理商的問(wèn)題做科學(xué)的分析，對(duì)未來(lái)品牌在市場(chǎng)中的發(fā)展方向做調(diào)整并拿出對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)的中長(zhǎng)期策略以及與代理商合作的基本方案，與符合條件的代理商做進(jìn)一步的協(xié)商。合作之前，盤(pán)點(diǎn)代理商倉(cāng)庫(kù)的貨物，監(jiān)控資金未來(lái)的使用方向，設(shè)置預(yù)期的資金回報(bào)等，并在經(jīng)營(yíng)中協(xié)助代理商改善經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等。

　　也有人分析認(rèn)為，目前小家電品牌線上的占比在逐步的提高，最高的已經(jīng)達(dá)到近四成。而這些訂單，大多集中在一二線城市。也就是說(shuō)，一二線城市的傳統(tǒng)渠道已經(jīng)有四成左右的份額被線上平臺(tái)拿走，那就要有近四成的代理商甚至更多被市場(chǎng)整合。這是合乎市場(chǎng)規(guī)律的。因此，品牌商只需要給很少一部分代理商提供支持，維持一線城市的品牌形象即可。至于盈利，就交給三四級(jí)渠道市場(chǎng)和電商。零售商需要品牌的配合，避免一股獨(dú)大;品牌商需要代理商的配合，樹(shù)立品牌形象。而更多的一線城市傳統(tǒng)代理商將被整合。

　　能夠給代理商提高資金支持的品牌畢竟是少數(shù)，更多的二三線品牌的代理商根本不知道自己的明天在哪里。某西式小家電北京的代理商要求廠家清盤(pán)。得到的答復(fù)是，找不到代理商，你先幫著品牌商看著市場(chǎng)吧!

　　傳統(tǒng)代理商的困境不是暫時(shí)的，也不是幾百萬(wàn)資金可以解決的。最為關(guān)鍵的是，新一輪的市場(chǎng)洗牌已經(jīng)開(kāi)始，戰(zhàn)局已定，都會(huì)有一部分傳統(tǒng)代理商被整合。