家電業(yè)合資公司的那些事兒……

　　曾經(jīng)很多人都羨慕大城市的代理商。有超多的消費者，有超多的終端，有品牌商的資源支持，年終的時候還會拿到各種廠家頒給的大獎。但是，隨著電商的普及，網(wǎng)上購物已經(jīng)成為城市消費群的主要特征之一。大城市中傳統(tǒng)代理商的規(guī)模也在隨著零售終端的衰落在持續(xù)下滑。從被渠道羨慕到羨慕有渠道，以北上廣深為代表的城市代理商正在經(jīng)歷劇痛。

　　2014年底，A品牌的營銷人員開始調(diào)研注資北上廣深的部分城市代理商的可行性。截止2015年8月，A品牌已與上海、深圳和廣州的幾家傳統(tǒng)代理商和品牌電商公司分別成立了合資公司。北上廣深這四個中國最具標(biāo)志性的城市，品牌商注資代理商公司的背景是什么呢?

　　2010年 關(guān)于銷售公司那些事

　　在家電流通業(yè)，最早與代理商實施合資也是最有影響力的應(yīng)該是格力空調(diào)的銷售公司。

　　2010年前后，小家電行業(yè)的合資公司曾經(jīng)被多個品牌試驗過。但都是失敗告終。其中，美的日電集團(tuán)的合資公司是最為典型，也是影響力最大的。

　　2010年，美的日電集團(tuán)在各地大規(guī)模組建銷售公司，引發(fā)各種爭議。彼時，合資銷售公司在美的制冷集團(tuán)取得初步的成功之后，美的日電集團(tuán)變得很被動。迫于高層的壓力，日電集團(tuán)的合資銷售公司匆忙上馬。一方面，美的日電集團(tuán)內(nèi)部整合了生活電器、精品電器、環(huán)境電器、微波爐和廚衛(wèi)等五大事業(yè)部，并將整合后的日電集團(tuán)直接轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營平臺，直接掌握全國的六十多個銷售公司的運營管理。而外部，因為品類多，美的在全國各地的渠道網(wǎng)絡(luò)也異常復(fù)雜，一下子成立六十家合資銷售公司是一個巨大的工程。按照美的的強(qiáng)勢規(guī)劃，經(jīng)銷商作為合資銷售公司的股東，不得參與經(jīng)營。日電集團(tuán)向銷售公司派出總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)市場的經(jīng)營。這些職業(yè)經(jīng)理人既沒有任何經(jīng)營商貿(mào)公司的經(jīng)驗，也沒有站在經(jīng)營者的角度，而是按照職業(yè)經(jīng)理人的思維做事，按照美的的營銷需求，大量囤貨，制造虛假的業(yè)績。而美的日電集團(tuán)也幾乎沒有任何風(fēng)險預(yù)防的機(jī)制，最終導(dǎo)致合資公司相繼出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，美的日電集團(tuán)的銷售公司陷入全面虧損的局面。

　　美的日電集團(tuán)過高地估計了自己的能力，過低地估計了市場規(guī)律的能量，同時推動渠道整合與銷售公司兩個大的變革，必然帶來嚴(yán)重惡果。可以說，美的日電集團(tuán)這次教訓(xùn)是慘痛的。這之后的兩年內(nèi)，美的日電集團(tuán)不但拿出真金白銀陸續(xù)為各地銷售公司的損失買單，一些經(jīng)銷商資源也在前期銷售公司合資的過程中被流失，市場份額也在一段時間內(nèi)被競爭對手搶占了不少。

　　與此同時，多個小家電品牌也在此時跟風(fēng)，在各地與大的經(jīng)銷商組建合資銷售公司。其基本的宗旨都是代理商和廠家按照持股的比例共同出資(或者商品)，協(xié)商選派經(jīng)營者，經(jīng)營上共擔(dān)風(fēng)險。例如，某兩季品牌在江蘇和浙江組建了銷售公司;某小家電品牌在北京和云南等地也組建了銷售公司。然而，最終，這些銷售公司都以失敗告終，或者是名存實亡。

　　合資公司阻止不了行業(yè)整合

　　為什么2010年和2011年這兩年，各個小家電品牌都要嘗試與代理商組建銷售公司呢?這主要由當(dāng)時市場的主客觀環(huán)境決定的。從客觀環(huán)境看，經(jīng)過了五六年的快速發(fā)展，各大城市的終端幾乎發(fā)展到了一個頂峰階段。北京、上海等城市的家電連鎖賣場都有一兩百家之多，超市型賣場也在爭奪小家電產(chǎn)品的市場份額。賣場數(shù)量多，自然帶來高額的費用與門店效益的日益低下。例如，當(dāng)時的家電賣場除了統(tǒng)一合同的扣點以外，代理商進(jìn)入門店的進(jìn)場費，導(dǎo)購員的部分工資、賣場展柜的制作費等，也是需要品牌商給予部分支持的。強(qiáng)者恒強(qiáng)。一些二三線品牌在資金、管理等各方面都開始跟不上終端連鎖賣場的發(fā)展，顯露出疲態(tài)。這是家電市場第二次行業(yè)洗牌的開端。

　　從主觀環(huán)境看，終端的快速發(fā)展，讓代理商一直以來只顧低頭拉車，不會抬頭看路，只顧拼業(yè)績，不注重內(nèi)部的挖潛，提高公司的運營管理水平，不能滿足快速發(fā)展的零售市場的要求。例如，資金的使用效率低，一線銷售人員的穩(wěn)定性差，團(tuán)隊運營管理能力低等。當(dāng)時的北京有國美、蘇寧和大中三家家電賣場，終端數(shù)量達(dá)到200多家。同時，家樂福、物美、沃爾瑪?shù)瘸幸捕挤浅Ｖ匾暠本┦袌觥Ｒ驗槭袌鋈萘看?，終端數(shù)量多，任何一個代理商都不能全面托盤北京市場。有的小家電品牌在北京有超過十家的代理商。于是，為了穩(wěn)定市場，實現(xiàn)三方共贏，合資銷售公司在部分矛盾沖突較為明顯的城市應(yīng)運而生。

　　然而，市場的深度整合不是靠組建一兩個銷售公司就能夠突圍的，事實證明，這些銷售公司并沒有達(dá)到品牌商和代理商最初預(yù)期的業(yè)績，很快就消聲匿跡了。隨后，二三線品牌開始逐漸退出市場。市場的競爭就是一次長跑，有的品牌在起跑的時候沖在前面，但這不是最終的勝利。誰堅持到最終，誰才是勝者。堅持，需要的是實力。

　　是戰(zhàn)略合作還是無奈之舉

　　時間轉(zhuǎn)到了2014年底，此時的品牌商入資代理商公司的主客觀背景與2010年的市場環(huán)境有哪些異同點呢?

　　某代理商在分析今年的市場狀況時認(rèn)為，大的環(huán)境看，今年與2010年的情況類似，只不過，這一次多了一個競爭者，而傳統(tǒng)代理商作為夾縫中生存的群體，自然成為行業(yè)洗牌的第一批“受害者”。

　　一般而言，市場主體主要是品牌商、零售商和代理商三部分。而現(xiàn)在的零售商分為線上線下，代理商自然也分為傳統(tǒng)和電商。大城市的線下傳統(tǒng)代理商在電子商務(wù)和線下的規(guī)模減少的雙重重壓下，成為市場整合的第一批受害者。

　　庫存高居不下，資金鏈日益緊張，品牌商的市場占比急劇下降。危機(jī)已經(jīng)來臨。這個危機(jī)看似是代理商的危機(jī)，更是品牌商的危機(jī)。是看著代理商倒下，還是采取補救措施?品牌商只能出手了——為代理商提供資金支持。

　　與2010年的市場環(huán)境不同，現(xiàn)在的品牌商放下身段注資代理商的一個重要原因是，家電代理商已經(jīng)成為各地家電流通業(yè)的稀有資源。一旦代理商因為資金鏈斷裂退出市場，品牌商很難找到新的接盤者。

　　經(jīng)過二十年的發(fā)展，家電行業(yè)經(jīng)歷過多輪的市場洗牌之后，從品牌商到代理商都已經(jīng)相對穩(wěn)定。尤其是一二級市場，能夠正常運營的代理商都是能力、資金較強(qiáng)的。而專業(yè)強(qiáng)、微利、辛苦又將其他有資金的商戶擋在門外。粗略計算，能夠在北京進(jìn)入主渠道做家電代理商前期的資金投入都有兩三千萬元以上。年初，某品牌在上海各渠道的一半以上的代理商都要求與廠家清盤。然而，品牌商卻找不到新的合作伙伴來運作這些賣場。北京某代理商年初放棄了品牌在京北部區(qū)域之后，品牌至今找不到接盤者。因此，品牌給代理商注資讓代理商繼續(xù)經(jīng)營，也屬于無奈之舉。

　　既然找不到新的合作伙伴，品牌商是否可以與賣場做直營，減少中間環(huán)節(jié)呢?事實證明，對于小家電和安裝類家電產(chǎn)品來說，廠商直營短時期之內(nèi)是很難實現(xiàn)的。尤其是在渠道不穩(wěn)定的情況下，品牌商寧可讓渡一些利潤給代理商，也一定要規(guī)避自己的市場風(fēng)險。所以，盡管零售商一直在推動品牌商與零售商的直營，但都是雷聲大雨點小，雙方只能在幾個單品內(nèi)展開。品牌商十分清楚，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，全面直營，最終遭受損失的還是品牌商自己。

　　注資代理商能否徹底解決問題

　　有代理商透露，A品牌注資代理商與美的的合資公司有很大的不同。美的的合資公司是代理商出錢、不管事;而A品牌的注資是品牌商只給錢、不管事。顯然，這樣的做法是違背市場規(guī)則的。如果只是為了解決代理商一時的資金困難，迫于市場的壓力，拿出一些資金給代理商作為周轉(zhuǎn)應(yīng)急，安撫一下代理商，不對未來的資金使用做任何監(jiān)管的話，注資是沒有意義的。那是對雙方都不負(fù)責(zé)任的做法，也是缺乏合作誠意的。

　　負(fù)責(zé)任的做法是以戰(zhàn)略高度，對北上廣深的市場現(xiàn)狀和代理商的問題做科學(xué)的分析，對未來品牌在市場中的發(fā)展方向做調(diào)整并拿出對戰(zhàn)略市場的中長期策略以及與代理商合作的基本方案，與符合條件的代理商做進(jìn)一步的協(xié)商。合作之前，盤點代理商倉庫的貨物，監(jiān)控資金未來的使用方向，設(shè)置預(yù)期的資金回報等，并在經(jīng)營中協(xié)助代理商改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)等。

　　也有人分析認(rèn)為，目前小家電品牌線上的占比在逐步的提高，最高的已經(jīng)達(dá)到近四成。而這些訂單，大多集中在一二線城市。也就是說，一二線城市的傳統(tǒng)渠道已經(jīng)有四成左右的份額被線上平臺拿走，那就要有近四成的代理商甚至更多被市場整合。這是合乎市場規(guī)律的。因此，品牌商只需要給很少一部分代理商提供支持，維持一線城市的品牌形象即可。至于盈利，就交給三四級渠道市場和電商。零售商需要品牌的配合，避免一股獨大;品牌商需要代理商的配合，樹立品牌形象。而更多的一線城市傳統(tǒng)代理商將被整合。

　　能夠給代理商提高資金支持的品牌畢竟是少數(shù)，更多的二三線品牌的代理商根本不知道自己的明天在哪里。某西式小家電北京的代理商要求廠家清盤。得到的答復(fù)是，找不到代理商，你先幫著品牌商看著市場吧!

　　傳統(tǒng)代理商的困境不是暫時的，也不是幾百萬資金可以解決的。最為關(guān)鍵的是，新一輪的市場洗牌已經(jīng)開始，戰(zhàn)局已定，都會有一部分傳統(tǒng)代理商被整合。