互聯(lián)網(wǎng)+ 服務 融合剛剛開始

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為家電服務植入了新的管理基因，從經(jīng)銷商的角度來看，目前對服務管理提升最主要的體現(xiàn)就是移動管理的應用。家電安裝維修服務屬于現(xiàn)場作業(yè)服務，在沒有移動互聯(lián)網(wǎng)時，企業(yè)無法完成作業(yè)現(xiàn)場信息的收集，而在智能手機普及之后，各業(yè)務環(huán)節(jié)的管理都能夠用手機來完成，使經(jīng)銷商與客戶之間可以實現(xiàn)實時互動溝通。

　　據(jù)記者了解，已經(jīng)有十幾家區(qū)域家電零售企業(yè)正在將原有的管理系統(tǒng)與移動管理平臺打通，針對消費者服務端的管理改進，主要是服務響應速度、服務過程和服務質量的評價監(jiān)督管理等實現(xiàn)與銷售端的打通。一是在實現(xiàn)銷售之后，針對客戶的服務需求自動反饋到服務端，能夠讓消費者及銷售人員通過手機接收到服務狀態(tài)的信息。二是當售后服務人員進入客戶家中后，對整體的服務過程銷售端也可以知道，如果在銷售的過程中發(fā)現(xiàn)了新的銷售機會，服務人員可以直接在手機端登記，銷售機會反饋到企業(yè)相應的后臺管理板塊，負責客戶管理的人員在系統(tǒng)中對銷售機會進行分類，再分派到相關的門店或部門，啟動下一個銷售過程。在整體的管理體系中，服務管理系統(tǒng)與消費者的互動主要是通過短信進行，而與消費者的交互式互動則通過O2O系統(tǒng)中的業(yè)務整合來實現(xiàn)。

　　只不過，由于大部分區(qū)域零售企業(yè)的服務業(yè)務還是以傳統(tǒng)的送貨、安裝和維修三項為主，對于這些傳統(tǒng)的服務項目，各區(qū)域零售企業(yè)按廠家的要求，無論是服務的便捷性還是服務的時效性，或是服務的質量等都已經(jīng)有所加強，再加上移動管理工具的應用，只是讓這些原本的服務過程本身變得可視化，使客戶對服務的滿意度更高，但這還并不足以改變經(jīng)銷商的競爭力。

　　因為，多年的經(jīng)營模式已經(jīng)形成一些固有的思維，本身在賣產品的時候就包含了這些服務內容，零售商結合互聯(lián)網(wǎng)手段，做好服務是企業(yè)份內的事兒。而且互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，只是可以讓企業(yè)把服務本身做得更好，真正能夠讓服務創(chuàng)造更大的價值，則需要將交易、服務和客戶管理打通，從客戶還沒有購買產品時，企業(yè)對客戶的服務就已經(jīng)開始。

　　所以，當前，服務本身尚還沒有對經(jīng)銷商的營銷起到強有力的促進作用，從目前幾家做得比較好的區(qū)域零售企業(yè)的經(jīng)營情況來看，服務對銷量的提升基本可以做到5～10%的比例，應該還能夠提升至更高的比例，當然前提是售后服務與前端營銷形成互動循環(huán)，這對企業(yè)的運營模式來講將是一個大動作的調整。

　　以服務帶動銷售僅是開始

　　其實，很多區(qū)域零售企業(yè)都非常重視售后服務對銷售的帶動作用，并展開服務營銷工作。例如，2014年，福建惠安華友電器對售后服務進行精細化管理嘗試，推進耗材銷售。將洗衣機座架、多功能水龍頭、洗衣機清洗劑，空調不銹鋼掛架、清洗劑，彩電數(shù)據(jù)線等耗材與產品在一起展示，但對于耗材不關注的客戶，終端導購員并不直接推銷，以免引起顧客的反感。而是將這些沒有購買耗材的消費者列為服務營銷的一次機會。企業(yè)通過培訓送貨工、維修工銷售技巧，以感動客戶為前提把耗材銷售出去。

　　對此，華友電器還總結出一些相應的操作小技巧，用行動引起客戶的好奇心，讓客戶首先發(fā)問，這樣服務人員在耗材的銷售中就有了主動權。如，維修師傅到客戶家中服務時，同樣的耗材必須同時帶三個，顧客就會好奇，為什么同樣的東西要帶這么多?只要客戶發(fā)問，銷售的機會就來了。再如，到客戶家修電視機，修好后，維修人員要把放電視的桌子移開，把桌子底下給客戶擦干凈。如果桌子長期沒有搬動，積累的灰塵會很多，客戶看到都會不好意思，通常就會說一句“怎么這么臟啊”。維修師傅就會邊幫客戶清理地面，邊和客戶聊天，告訴顧客說，電視桌下邊還好，冰箱下面、洗衣機下面可能會更臟。并且在清理完電視桌后，在客戶同意的情況下，再幫客戶把冰箱和洗衣機挪開，讓客戶看到這些家電下邊到底有多臟，再把臟東西清理干凈，通常冰箱和洗衣機的支架也會很順利被銷售出去。2014年通過啟動售后服務的營銷工作，華友電器的耗材銷售給企業(yè)帶來意想不到的利潤貢獻。目前，該企業(yè)正在打造一個家電維修4S店，把售后服務作為售前一個重要的環(huán)節(jié)。

　　行業(yè)中如華友電器這樣的以售后服務帶動銷售的案例還有很多，但主要還集中在具體的做法上，這僅僅是服務營銷的開始，真正把售后服務與營銷體系整合，形成一定的運作套路，整體企業(yè)的運作都在圍繞服務營銷而展開的成功案例還尚未出現(xiàn)。區(qū)域經(jīng)銷商最大的優(yōu)勢是離客戶近，只有把客戶管理好，才能夠在各個環(huán)節(jié)給客戶提供更好的服務，才能夠使營銷更為精準。記者所了解的十幾家區(qū)域零售企業(yè)，正在通過更新自身的管理系統(tǒng)，把交易、服務和客戶管理全部打通，使運營體系向服務營銷體系轉型，但這種以客戶為核心的服務營銷模式能否成功，還需要時間的檢驗。

　　服務升級將遇到強勁的對手

　　在向服務營銷轉型的過程中，區(qū)域零售企業(yè)會遇到更大的競爭對手，即品牌商的客戶服務體系構建。因為，在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，品牌廠家也必須重視與消費者互動關系的構建。而品牌商與消費者的互動所帶來的影響，甚至要比當年國美、蘇寧在全國開店時對各地區(qū)零售企業(yè)的影響還要大。

　　因為，廠商都各自經(jīng)營顧客的結果，有可能會讓廠家和零售商的矛盾會變得更為激烈。今年，海爾、格力、美的、蘇寧、國美在線等，都在推線上運營，把促銷員變成企業(yè)微店的經(jīng)營者。例如，國美電器在用戶界面平臺增加了“微店”，而微店的店主就是國美內部的員工，并且已經(jīng)在西安、廈門試點微店模式。微店內60～70%的商品是由國美規(guī)定的必選熱門商品，員工將產品推薦給親朋實現(xiàn)銷售后，可獲得與線下門店基本一致的傭金。微店銷售出的商品由國美負責配送、安裝、售后服務。2015年國美將鼓勵員工開設10萬多家微店。蘇寧則是在2014年底就開始鼓勵員工大規(guī)模開設微店，蘇寧采取的模式是微店內所有的商品均來自蘇寧易購，訂單信息、售后物流跟蘇寧易購保持一致。

　　美的今年初也推出了“美的合伙人”微店平臺，產品覆蓋美的系統(tǒng)內的六個事業(yè)部。海爾的微店也已經(jīng)啟動，計劃招募3萬名微商代理。海爾方面稱，要“在兩周時間內完成傳統(tǒng)時代需要19年才能完成的事業(yè)。”在過去的19年時間里，海爾一共建立起32000家專賣店，支撐著2007億元的年銷售額。而現(xiàn)在，海爾要在移動端建立起另一套“專賣店”體系，即微店體系，其底氣就是將近6萬名員工正在變成創(chuàng)客，成為其全新的銷售渠道。

　　我們可以試想一下，一個在蘇寧工作的海爾促銷員，究竟是開海爾的微店還是開蘇寧的微店?以前，海爾的促銷員在門店中雖然賣的是海爾的產品，但會走蘇寧的單子。如果現(xiàn)在促銷員開了品牌商的微店，則直接把蘇寧跳過去，蘇寧豈不是白給品牌商養(yǎng)促銷員嗎?同樣，如果海爾的促銷員開蘇寧的微店，其銷售的就不僅是海爾，肯定會包括其他品牌的產品，海爾會愿意給其他品牌養(yǎng)促銷員嗎?

　　前端的銷售模式變化，看似是一個獨立的因素，與企業(yè)的售后服務無關，但如果將服務與銷售打通，那么這種營銷模式的變化就會變成重要的影響因素。在銷售與服務形成的閉環(huán)中，顧客是在零售商的循環(huán)里還是在品牌商的循環(huán)里，這將會是一場“生死戰(zhàn)”。所以，近兩年，微商的發(fā)展與原有經(jīng)營體系的沖突有可能會演變?yōu)閺S商雙方面臨的最大矛盾之一。

　　這就會造成，在省級市場中，售后服務與營銷體系打通會是非常艱難的事情。因為，目前國內的售后服務體系現(xiàn)狀是省級市場完全由廠家在主導，地級市基本也是以廠家主導為主體。例如，很多地級市場的家電連鎖企業(yè)都建有獨立的售后服務公司，承擔眾多品牌在當?shù)氐奶丶s維修服務，業(yè)務涉及的品類也很多，可以稱之為當?shù)貙嵙π酆竦膶I(yè)家電售后服務商。但這種規(guī)模的售后服務公司，基本還是在整合各廠家的資源，實現(xiàn)了信息流的整合，甚至包括服務人員都不一定全部是自有員工。例如，很多區(qū)域零售企業(yè)售后服務公司的安裝工為自有員工，但維修工則不全是自有員工。因為，安裝工的管理難度主要是季節(jié)性的差異，而維修工不僅技術水平要求更高，而且維修價格更不透明，管理難度比安裝工更大。所以，在品牌商掌控服務主導權的市場下，商家實現(xiàn)服務與營銷的整合難度可想而之。相對來講，反而是縣級市場的家電零售企業(yè)，安裝及維修人員基本都是自有員工，才是真正在主導服務市場，他們將服務與營銷打通，實現(xiàn)服務營銷更具優(yōu)勢。

　　而且任何一個品牌要建起遍布全國縣級市場的服務體系是不經(jīng)濟的，大多數(shù)情況下廠家在縣級市場的服務力量都不足。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代的服務升級中，廠家的力量在省會城市是戰(zhàn)略要點，地級市是要跟進，但地級市的服務管理力量和服務人才儲備已經(jīng)比較弱，將會是品牌商與區(qū)域零售商爭奪的要點。而在縣級市場則完全是區(qū)域零售企業(yè)更為強勢。因此，不排除未來幾年，可能會出現(xiàn)縣級市場經(jīng)銷商以售后服務為核心，結合移動互聯(lián)網(wǎng)的手段，將業(yè)務延伸至地級市場，形成一種新的競爭模式。

　　服務延伸市場的機遇不容錯過

　　以前，零售企業(yè)強調的是把服務做得更好，而互聯(lián)網(wǎng)時代是講與客戶的互動要更好。家電本身就是復購率比較低的產品，想要通過服務與客戶建立黏性，如果僅是送貨上門，客戶可能以后不會搭理你。但如果你比別人做得多一些，例如，客戶家中的開關壞了，你幫著修好，可能以后客戶需要換燈泡時也會找你購買。因此，傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商圍繞廠家原有基礎服務做得比較多，真正針對消費者的售后服務項目拓展產品開發(fā)上，顯然做得很不夠，主動營銷也做得很少，更少有零售企業(yè)把服務當成一個獨立的產業(yè)來做，這是值得經(jīng)銷商深思的問題。

　　相返，現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展的新型家電服務公司卻正在興起。例如，輕松家電，從深圳開始起步，發(fā)展不足一年，以標準化、精細化的上門家電服務業(yè)務模式發(fā)展，目前已經(jīng)拓展至北京、上海、廣州等一線城市。其對冰箱、洗衣機、吸油煙機等家電產品的清洗保養(yǎng)需要幾個步驟，都制定了精細化的操作流程，使服務人員的每一個步驟、每一項操作都有章可循。以冰箱清理為例，輕松家電劃分成了8個步驟，從情況檢測到高溫殺毒，再到多次保養(yǎng)，最后到還原、清理，讓用戶一目了然。所以，他們的服務人員在清理冰箱前會拍照記錄冰箱里每一個物品的擺放位置，在清理完畢后還會照原樣擺放。

　　輕松家電的每一位服務人員都稱之為“家電工程師”，也是顛覆了傳統(tǒng)思維中人們對家電服務人員是體力勞動者的認知，其對“工程師”團隊的服務裝備配置和薪酬待遇上都是傳統(tǒng)家電服務企業(yè)所無法比擬的。還有如以家政O2O起家的“阿姨幫”，也已經(jīng)開始拓展家電服務市場，目前正在大力招募家電保養(yǎng)技師。

　　這些新興的服務企業(yè)，他們不缺錢。例如，輕松家電近期已經(jīng)獲得1100萬美元A輪融資，將會重點投入到家電服務的基礎設施建設、硬件設備的提升、軟件技術的研發(fā)、工程師的招募與培訓以及新的服務品類的開發(fā)，以幫助輕松家電實現(xiàn)倉儲、物流效率的提升和家電產業(yè)鏈的智能化建設，最終通過移動互聯(lián)網(wǎng)手段，用智能化管理提升服務體驗、運營效率和降低管理成本。他們也不缺互聯(lián)網(wǎng)的營銷手段，例如輕松家電依靠線上推廣，其業(yè)務繁忙程度也超出想象，服務預約已經(jīng)排期一兩個月以后。

　　服務是實體，無論互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)達，也僅是信息化的工具，它沒辦法到客戶家中去修機器。而互聯(lián)網(wǎng)家電上門服務企業(yè)對家電經(jīng)銷商的服務體系是否會產生影響，還很難說，但至少讓我們看到了家電服務市場還有很多我們沒有關注的市場空間，特別是在服務內容的延伸上，經(jīng)銷商需要深度研究，新興的家電服務公司，在沒有客戶基礎的情況下，都能夠快速發(fā)展，我們本身已經(jīng)有了龐大的客戶基礎，自身企業(yè)具備服務的能力，就不要錯過時代給予我們的發(fā)展機遇。