管理精細(xì)化是持續(xù)發(fā)展的首要條件

　　進(jìn)入2015年以來(lái)，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，家電行業(yè)整體上也處于低落期。從數(shù)據(jù)上看，整個(gè)家電市場(chǎng)的規(guī)模僅有微幅增長(zhǎng)，而常規(guī)產(chǎn)品大多處于下滑的態(tài)勢(shì)。因此，傳統(tǒng)零售商叫苦不迭，不斷地組織促銷;品牌商急著壓任務(wù)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)搶已經(jīng)下降的規(guī)模。作為中間商的家電代理商的日子就更加難過(guò)了，一來(lái)自己在市場(chǎng)中沒(méi)有主導(dǎo)權(quán)，二來(lái)公司的正常運(yùn)作卻需要不斷的投入。

　　都說(shuō)，臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛。2009年～2013年就是刮臺(tái)風(fēng)的時(shí)候。只有退潮了，才知道誰(shuí)在裸泳。現(xiàn)在，潮水正在漸漸消退，裸泳者也開(kāi)始出現(xiàn)了。

　　營(yíng)銷+管理 精細(xì)化都是關(guān)鍵詞

　　刮臺(tái)風(fēng)的時(shí)候看營(yíng)銷能力，退潮的時(shí)候看管理水平。營(yíng)銷能力強(qiáng)，可以靠擴(kuò)大市場(chǎng)的銷售規(guī)模讓自己處于風(fēng)口上，飛得更高。而公司的精細(xì)化管理水平是退潮時(shí)泳者身上的衣服。管理精細(xì)化程度越高，對(duì)自身的保護(hù)力越強(qiáng)。

　　2015年，桂友公司的精細(xì)化管理主要是圍繞降庫(kù)存、專業(yè)化運(yùn)作市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行的。以經(jīng)營(yíng)中的庫(kù)存指標(biāo)為例，合理庫(kù)存是理性壓貨、資金良性以及談判能力的綜合，在市場(chǎng)低迷的時(shí)候就顯得更加重要。很多時(shí)候，代理商被淘汰并不是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不好，而是庫(kù)存不合理造成的。例如，桂友公司在與某品牌桂林地區(qū)前代理商做市場(chǎng)交接盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，該公司的庫(kù)存占了年度銷售額三分之一以上，SKU數(shù)量超過(guò)一百個(gè)，倉(cāng)庫(kù)中甚至有十幾年前的產(chǎn)品。這樣的粗放型管理、沒(méi)有庫(kù)存概念的代理商一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

　　首先，消化庫(kù)存的過(guò)程就意味著提貨額度的降低，對(duì)廠家和代理商都是一個(gè)陣痛期。但需要廠家的理解。與廠家談判的時(shí)候，不能只說(shuō)概念上的市場(chǎng)低迷，要用數(shù)據(jù)說(shuō)話。自己的市場(chǎng)規(guī)模降低了，是不是被對(duì)手搶走了?如果對(duì)方的市場(chǎng)占比并沒(méi)有提高，基本能說(shuō)服廠家認(rèn)可自己的觀點(diǎn)，認(rèn)可自己的業(yè)績(jī)。2014年，桂友公司在消化某品牌在庫(kù)存的時(shí)候，整個(gè)廣西的銷售規(guī)模有所下滑，但仍然保持品牌市場(chǎng)占有率的全國(guó)第一，超過(guò)40%，遠(yuǎn)高于競(jìng)品。同時(shí)，廠家關(guān)注的渠道分銷板塊規(guī)模增長(zhǎng)了40%，也是全國(guó)代理商做的最好的區(qū)域。因此，盡管總體沒(méi)有完成年度任務(wù)，還是得到了廠家的理解。經(jīng)過(guò)了一年的調(diào)整，今年該品牌重新步入良性發(fā)展的軌道。但是，如果為了消化庫(kù)存，市場(chǎng)推廣停滯，團(tuán)隊(duì)士氣下降，廠家的不滿是肯定的。

　　其次，桂友公司針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，實(shí)施一系列的組織體系變革。去年以來(lái)，桂友公司對(duì)柳州、玉林和桂林三個(gè)分公司的組織體系動(dòng)了“大手術(shù)”。所有原來(lái)的分公司都改為獨(dú)立公司，桂友公司控股，公司總經(jīng)理做法人，核心團(tuán)隊(duì)持股40%。組織體系改革之后，各個(gè)子公司都煥發(fā)了新的活力。上半年，柳州公司實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，盈利額達(dá)到近60萬(wàn)元。桂林公司實(shí)現(xiàn)了30%以上的增長(zhǎng)。下半年，桂友的南寧特通、小家電、大家電都將陸續(xù)成立子公司。

　　第三，營(yíng)銷的精細(xì)化。首先是專業(yè)化。每個(gè)品類都有營(yíng)銷的特點(diǎn)，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)品類增長(zhǎng)的保障。目前，桂友公司的四個(gè)空調(diào)有專門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)操盤(pán)，以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷策略的專業(yè)化;冰洗品類的幾個(gè)品牌由一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng);西門(mén)子的規(guī)模超過(guò)5000萬(wàn)元，也有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。近期，桂友公司計(jì)劃將南寧地區(qū)直營(yíng)的幾個(gè)小家電品牌和渠道做整合，成立子公司。

　　在城市，傳統(tǒng)賣場(chǎng)的頹勢(shì)短期內(nèi)很難化解，應(yīng)對(duì)這一狀況的方法是發(fā)掘其它渠道的潛力。前段時(shí)間，我?guī)ьI(lǐng)廚衛(wèi)的團(tuán)隊(duì)到江蘇鹽城，學(xué)習(xí)A.O.史密斯鹽城代理商專賣店的營(yíng)銷方法。該代理商一家專賣店年度銷售額超過(guò)400萬(wàn)元，主要是通過(guò)異業(yè)聯(lián)盟、團(tuán)購(gòu)、小區(qū)推廣等方式實(shí)現(xiàn)的，這也是團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的體現(xiàn)。未來(lái)，桂友公司的廚衛(wèi)部門(mén)也要按照這樣的模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的突破，降低賣場(chǎng)對(duì)整體業(yè)績(jī)的影響。

　　在渠道方面，桂友公司一方面要求各子公司在一些薄弱的地區(qū)開(kāi)發(fā)新客戶，進(jìn)一步提高渠道市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)的寬度和深度。同時(shí)，要求通過(guò)持續(xù)高質(zhì)量的促銷推廣活動(dòng)來(lái)提高銷售規(guī)模。春節(jié)之后，市場(chǎng)進(jìn)入銷售淡季，但是桂友公司的促銷活動(dòng)卻掀起了多個(gè)高潮。例如，上半年分別在南百、夢(mèng)之島、南城百貨等賣場(chǎng)組織多品牌的聯(lián)合內(nèi)購(gòu)會(huì)。下半年，還會(huì)再組織類似的內(nèi)購(gòu)會(huì)。

　　除此之外，今年，桂友公司提出全員銷售的口號(hào)，也發(fā)現(xiàn)了很多商機(jī)。例如，南寧直營(yíng)中心的某位行政人員半年的業(yè)績(jī)達(dá)到50萬(wàn)元。這說(shuō)明，無(wú)論是公司還是個(gè)人，都還有很多沒(méi)有挖掘出來(lái)的潛力。

　　除了經(jīng)營(yíng)方面，制度化、管理工具是助力代理商精細(xì)化管理、提高組織運(yùn)行效率的重要手段。桂友公司的新管理平臺(tái)正在上線試運(yùn)行，銷售、服務(wù)、管理、財(cái)務(wù)都在一個(gè)平臺(tái)上，系統(tǒng)化提高運(yùn)營(yíng)效率。

　　正是因?yàn)橐恢痹谕菩芯?xì)化管理，完善各方面的制度，使得桂友公司在市場(chǎng)低潮的時(shí)候，仍能保持較為健康持續(xù)的增長(zhǎng)。上半年的銷售數(shù)據(jù)顯示，桂友公司總規(guī)模實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。小家電是受電子商務(wù)影響最大的品類，桂友公司的業(yè)績(jī)?nèi)阅苣鎰?shì)飄紅，就是桂友公司全員營(yíng)銷，精細(xì)化管理獲得的。具體看，截止6月中旬，桂友公司艾美特的年度任務(wù)已經(jīng)完成，并將庫(kù)存控制在良性的比例。蘇泊爾在保持連續(xù)兩年40%增長(zhǎng)之后，今年上半年渠道業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)24%，并大幅度地降低了庫(kù)存規(guī)模。2014年，桂友公司獲得了格蘭仕廠家頒發(fā)的唯一大獎(jiǎng)，今年上半年格蘭仕實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)15%。廚衛(wèi)產(chǎn)品方面，桂友公司接手一年的A.O.史密斯增長(zhǎng)超過(guò)50%。華帝微增4%。大家電方面，冰箱和洗衣機(jī)出現(xiàn)了小幅的下滑;冰柜增長(zhǎng)明顯;空調(diào)類產(chǎn)品增長(zhǎng)30%。

　　貿(mào)易+服務(wù) 轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

　　小家電和冰洗、彩電等產(chǎn)品，是目前線上銷售占比最大的家電產(chǎn)品。而安裝類產(chǎn)品，如空調(diào)，煙灶，熱水器等產(chǎn)品，因?yàn)樾枰獙?shí)地測(cè)量，安裝等，受線上銷售的影響相對(duì)較小，尤其是空調(diào)。2015年，桂友公司旗下運(yùn)作的空調(diào)品牌再次增加，除了原有的三菱，大金以外，又在不同的區(qū)域分別增加了志高、TCL兩個(gè)品牌。由于天氣配合，今年上半年，桂友公司代理所有空調(diào)品牌的總業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)三成。由此看，桂友公司在品類上的調(diào)整已經(jīng)取得了初步的成功。

　　線上業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)代理商的短板，因此，全面轉(zhuǎn)型線上業(yè)務(wù)有一定的難度。而傳統(tǒng)代理商自身的優(yōu)勢(shì)是專業(yè)化和服務(wù)能力，將這些優(yōu)勢(shì)與新的市場(chǎng)要素做好整合與嫁接，將成為傳統(tǒng)代理商新的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　這幾年電子商務(wù)對(duì)于桂友公司這樣的傳統(tǒng)代理商的沖擊是可想而知的。桂友公司要做的是穩(wěn)定規(guī)模的同時(shí)，向相關(guān)領(lǐng)域做轉(zhuǎn)型，向有服務(wù)附加值的品類轉(zhuǎn)型。未來(lái)，桂友公司的定位就是貿(mào)易+服務(wù)的綜合運(yùn)營(yíng)商。貿(mào)易都不再是簡(jiǎn)單的買賣，而是與服務(wù)結(jié)合。服務(wù)也不再是簡(jiǎn)單的售后維修，而是能夠與消費(fèi)者零距離互動(dòng)的平臺(tái)。因此，這個(gè)大平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)貿(mào)易+服務(wù)+管理的統(tǒng)一體。在這樣的主導(dǎo)思路下，桂友未來(lái)將在中央空調(diào)、集成服務(wù)商方面做一些嘗試，擺脫完全依靠貿(mào)易盈利的簡(jiǎn)單模式。

　　桂友公司在全廣西境內(nèi)有數(shù)十家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)的附加值很多。直接的售后維修服務(wù)，產(chǎn)品的銷售，客戶信息的采集，促銷活動(dòng)的下達(dá)。當(dāng)有了互聯(lián)網(wǎng)之后，這些所有的工作都可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接，成為一個(gè)大的營(yíng)銷服務(wù)整合體。

　　實(shí)力+業(yè)績(jī) 平衡廠商關(guān)系

　　很多人認(rèn)為，廠商之間就是相互博弈的關(guān)系，這其中主要指的是廠商雙方在銷售業(yè)績(jī)上的博弈。代理商希望按照自己的節(jié)奏銷售產(chǎn)品，保持較少的庫(kù)存，獲得較好的利潤(rùn)。而廠商則希望代理商提貨越多越好，產(chǎn)品到了代理商的倉(cāng)庫(kù)里自己就完成任務(wù)了。所以，在很多廠家眼里，代理商就像海綿一樣，總感覺(jué)還有吸水的空間，所以，貨總能壓到代理商的倉(cāng)庫(kù)里。

　　其實(shí)，代理商壓貨，雖說(shuō)有廠家用政策誘惑施壓的原因，也有代理商自己的問(wèn)題，因?yàn)槭袌?chǎng)好，倉(cāng)庫(kù)里壓的貨，根本不愁銷售問(wèn)題，還可以“吃到”一些好的政策。

　　但是任何事情都有一個(gè)度的問(wèn)題，也有一個(gè)底線的問(wèn)題。所謂度，就是火候，什么時(shí)候可以壓貨，壓多少貨;哪里是市場(chǎng)的底線，躍過(guò)了這個(gè)底線，代理商就會(huì)崩盤(pán)。廣東某品牌，多年來(lái)一直實(shí)行政策誘惑+強(qiáng)制壓貨結(jié)合的方式作為提升規(guī)模的主要手段，要求代理商要在年度開(kāi)盤(pán)的時(shí)候，按照年銷售任務(wù)25%的額度支付給廠家貨款。在市場(chǎng)最好的時(shí)期，重要的代理商都會(huì)想各種辦法給廠家打款，并通過(guò)各種方式完成廠家的年度銷售任務(wù)。但到了年底盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存都會(huì)在20%，甚至是30%以上。多年來(lái)，一直是這樣重復(fù)著，一年一年地沉淀之后，2014年底該品牌幾乎所有的重要合作伙伴業(yè)績(jī)?nèi)€下滑，大多沒(méi)有完成年度任務(wù)，某區(qū)域傳統(tǒng)渠道規(guī)?？s減到了原來(lái)的一半，還有合作十余年的代理商面臨崩盤(pán)，直接取消了與該品牌的合作。這時(shí)候，廠家高層才意識(shí)，代理商是真的撐不住了。于是，出臺(tái)了年度打款比例降低到15%，降低年度任務(wù)額兩記重拳，才算是緩解了廠家的危機(jī)。另外，以前難以解決的殘損機(jī)也百分百換新機(jī)，這一系列的動(dòng)作才穩(wěn)定了代理商的心。

　　所以，如果廠家還是堅(jiān)持自己的市場(chǎng)策略，一味壓貨，只顧自己的回款規(guī)模，解約的代理商會(huì)更多，最終受到最大傷害的還是廠家自己。現(xiàn)在，優(yōu)質(zhì)的代理商是市場(chǎng)的稀缺資源，一個(gè)規(guī)模較大的代理商退出，品牌很難短時(shí)間內(nèi)找到新的接盤(pán)者，就會(huì)損失一個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模。所以，廠家要正視市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，不要把弦繃得太緊，合理制定業(yè)績(jī)的同時(shí)，鼓勵(lì)代理商做出好業(yè)績(jī)。

　　穩(wěn)定代理商體系。在廠家強(qiáng)勢(shì)的背景下，很多知名品牌都采取高壓措施，一旦代理商不聽(tīng)話，就切換。例如，某品牌以業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)為名將某區(qū)域的代理權(quán)轉(zhuǎn)給一個(gè)新的公司。四年之后，幾經(jīng)倒手，區(qū)域市場(chǎng)不但業(yè)績(jī)沒(méi)有增長(zhǎng)，還有幾百萬(wàn)元的庫(kù)存。這個(gè)損失到底是代理商更大，還是品牌傷害更大?因此，廠家一定要理性切換客戶，尤其是現(xiàn)在。

　　廠家還有一個(gè)重要的問(wèn)題，就是要做好線上線下的平衡。無(wú)論線上如何增長(zhǎng)快速，線下的規(guī)模仍舊是大頭。因此，不能一味地靠低價(jià)讓線上業(yè)績(jī)飄紅，看不到對(duì)線下傳統(tǒng)渠道的傷害。例如，某外資品牌兩年以來(lái)的線上業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)非常大，但是，因?yàn)閮r(jià)格體系過(guò)亂，嚴(yán)重影響線下市場(chǎng)。多個(gè)地區(qū)零售巨頭表示，因?yàn)闆](méi)有利潤(rùn)，將縮減合作規(guī)模，主推其競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品。如果品牌的政策不調(diào)整，不排除終止合作的可能。

　　而對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)低迷的時(shí)候，廠家的政策寬松了，不代表市場(chǎng)營(yíng)銷工作的松懈。市場(chǎng)再壞，也還是有表現(xiàn)好的。雖然年度銷售總額完成有困難，但是在關(guān)鍵的銷售指標(biāo)上不能下降。例如，品牌的市場(chǎng)占有率;促銷活動(dòng)的組織。

　　營(yíng)銷管理精細(xì)化 代理商致勝的法寶

　　過(guò)去的那么多年，市場(chǎng)給了代理商太多的紅利?，F(xiàn)在，到了市場(chǎng)跟代理商要成績(jī)單的時(shí)候了。這個(gè)成績(jī)單是什么呢?不只是看規(guī)模多大，還有公司管理水平的表現(xiàn)，即所謂的德才兼?zhèn)?。因此，我認(rèn)為，下一步的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，將是公司內(nèi)部全面實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的競(jìng)爭(zhēng)。例如，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化，管理的精細(xì)化，服務(wù)的精細(xì)化，團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化。毫不客氣的說(shuō)，未來(lái)幾年，一大批沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的代理商將被淘汰。所以，那些只顧了埋頭完成廠家任務(wù)，賺取更多利潤(rùn)的代理商同行，該抬頭看看天氣了，風(fēng)云已經(jīng)變了。前期能有規(guī)模的代理商，在未來(lái)的市場(chǎng)中很有可能被市場(chǎng)淘汰?，F(xiàn)在代理商要做的是，緊跟品牌的步伐，盡量在不丟失市場(chǎng)份額的同時(shí)，做好內(nèi)部管理的精細(xì)化工作。

　　未來(lái)的市場(chǎng)將由電子商務(wù)、主流賣場(chǎng)和渠道市場(chǎng)三大塊組成。其中，代理商最有發(fā)揮余地的就是渠道市場(chǎng)了。這方面也同樣需要管理和營(yíng)銷并重，才能獲得收益。因此，代理商要清楚自己未來(lái)的定位在哪里，如何通過(guò)資源整合，實(shí)現(xiàn)利益最大化。小的失誤可以有，大的錯(cuò)誤會(huì)一敗涂地。

　　我們看股市，不論是牛市還是熊市，股市歷來(lái)都是一個(gè)人賺錢，兩個(gè)持平，七個(gè)人虧損。代理商的未來(lái)也是如此，最終剩下的就是其中比較優(yōu)秀的三四個(gè)，其他的都會(huì)被淘汰出局。手上有大品牌，旗下有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部有精細(xì)化管理能力，順勢(shì)而為做出轉(zhuǎn)型，與時(shí)俱進(jìn)的公司才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。如果代理商還寄希望于市場(chǎng)伸出援手，廠家伸出援手是不現(xiàn)實(shí)的。