做好“最后一米”才能贏！

　　石家莊美尚商貿(mào)有限公司成立于2010年，經(jīng)銷海爾旗下全品類家電產(chǎn)品，在石家莊市內(nèi)建有600平米的美尚海爾專賣店，也是海爾在石家莊市最大的旗艦店，在依托專賣店銷售的同時拓展渠道客戶。2014年，受市場大環(huán)境的影響，大部分傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商的公司經(jīng)營業(yè)績都不甚理想，但該公司依然實現(xiàn)同比30%以上的增長，整體經(jīng)營規(guī)模也突破億元。今年3月份，美尚海爾專賣店單月零售額就達(dá)1000多萬元。其高速增長的原因，要歸功于幾年來美尚海爾的經(jīng)營管理一直是圍繞經(jīng)營顧客而展開，并不斷調(diào)整優(yōu)化，實現(xiàn)自身從傳統(tǒng)家電經(jīng)銷企業(yè)向平臺型企業(yè)的升級。

　　黏住客戶是經(jīng)銷商經(jīng)營核心

　　美尚海爾營銷部長鄭中貴介紹說，他們始終認(rèn)為再好的產(chǎn)品也需要客戶的認(rèn)可，只要有了客戶什么產(chǎn)品都可以銷售。顧客進(jìn)店購買產(chǎn)品，只是銷售的開始，通過一個客戶的一次購買建立起與客戶的聯(lián)系之后，公司要求員工必須和客戶成為朋友，通過建立QQ群、微信群等各種客戶認(rèn)可的方式，建立起與客戶的直接互動，再形成二次營銷、三次營銷，逐步實現(xiàn)全品類產(chǎn)品及服務(wù)的銷售。

　　美尚海爾希望員工與客戶的黏性越高越好，而不是簡單的靠人情銷售。因此，除日常的促銷活動之外，他們針對不同的用戶經(jīng)常會組織各種類型的聯(lián)誼活動，來增進(jìn)與客戶的情感，以更好地通過客戶的口碑影響更多的人成為他們的客戶。

　　例如，對于達(dá)到一定消費金額的客戶即升級為其VIP客戶，針對這些VIP客戶每周都會組織一次周末有約活動，春天的游園、夏天的漂流、秋天的采摘、冬天的滑雪等等。但不是每個會員都能夠參加周末有約活動，每次活動只有50個左右的名額。為了拉動VIP客戶群發(fā)展，他們針對不同的小區(qū)會推出一些相應(yīng)的政策。例如，一個小區(qū)內(nèi)已經(jīng)有6戶VIP客戶，有的客戶參加過他們的周末有約活動，有的客戶可能還沒機(jī)會參加，如果這個小區(qū)能夠發(fā)展到10戶VIP客戶，美尚海爾就能夠保證這10位VIP客戶在年度內(nèi)參加一次周末有約活動。

　　鄭總說，之所以制定這樣的政策，是考慮到現(xiàn)在有一定規(guī)模的小區(qū)基本都有業(yè)主群，由于大家都是在一個QQ群或是微信群里，鄰里之間關(guān)系的緊密度在提升，他們之間的說服力、可信度、口碑傳播比經(jīng)銷商去做宣傳推廣的效果要好。如果一個小區(qū)已經(jīng)有6戶VIP客戶了，再發(fā)展4戶就能夠達(dá)到參加活動的標(biāo)準(zhǔn)，這樣，一旦小區(qū)里有人需要購買家電，這些客戶就會主動幫他們?nèi)プ鲂麄魍茝V，因為這對他自身也是有好處的。

　　所以，石家莊美尚海爾公司的管理體系也都是圍繞著如何黏住用戶這個核心點，來不斷加以完善，形成了獨特的顧客管理體系。例如，美尚海爾有一個考核機(jī)制，銷售看兩端，一端是數(shù)量吉尼斯和金額吉尼斯，一端是轉(zhuǎn)介紹和回頭客，通過兩端考核，促進(jìn)銷售人員想方設(shè)法保持與客戶的互動，讓一個單體客戶產(chǎn)生更大的價值。公司在管理上還有一個“不講理”的管理條文，假如A銷售人員把產(chǎn)品賣給B客戶之后，B客戶產(chǎn)生的后期銷售應(yīng)該首先聯(lián)系首次賣給他產(chǎn)品的A銷售人員。但如果B客戶后期購買產(chǎn)品首先是把信息反饋到美尚海爾公司，而不是聯(lián)系A(chǔ)銷售人員，那么公司對A銷售人員就會有處罰。因為B顧客沒有第一時間找到A銷售人員，就表示這個銷售人員的個人品牌沒有在消費者心目中建立起來，沒有獲得顧客的信任，說明A銷售人員的工作不到位，所以要受到處罰。

　　狗熊掰棒子的故事，大家都很熟悉。某種程度上講，傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷商是接觸一個顧客成交之后就扔了，相當(dāng)于這個顧客沒有留住。而美尚海爾與客戶群互動的做法相當(dāng)于手中多拿了一個框，掰一個棒子放框里，雖然不能避免丟掉顧客的情況發(fā)生，但卻會積累很多用戶對他們的信任，這是他們最大的財富，也是銷售增長的主要原因。

　　讓每個員工都成為創(chuàng)業(yè)者

　　美尚海爾是平臺化的企業(yè)，從經(jīng)營的角度在公司的平臺上每個員工都是獨立核算的小微，是在這個平臺上的自主創(chuàng)業(yè)者。從公司管理的角度，每個員工又都有自己的崗位，每個人都要給其它崗位、其它部門創(chuàng)造價值提供服務(wù)。鄭總認(rèn)為，與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商企業(yè)相比，這種管理模式，員工的自主能動性、積極性和自我的管理性更強(qiáng)。

　　目前美尚海爾有100多位員工，每個員工的基本收入包括崗位工資及銷售提成。在公司的平臺上，每個員工都是個體老板，每個人在公司都有自己的倉庫，當(dāng)然倉庫是虛擬的倉庫。例如，美尚海爾從工廠進(jìn)了100臺A型號的洗衣機(jī)，在物理上這100臺洗衣機(jī)是在公司的倉庫里，美尚海爾對這100臺洗衣機(jī)會核算一個適當(dāng)?shù)某杀緝r，員工按此成本價采購之后，這100臺洗衣機(jī)就進(jìn)入到虛擬倉庫中，分屬于不同的員工，公司只是代為保管。每個員工對自己虛擬倉庫中的產(chǎn)品都擁有自主定價權(quán)，銷售以后所產(chǎn)生的所有利潤都?xì)w個人所有。這樣，每個員工就成了公司的合伙人，實現(xiàn)了在這個平臺上自主創(chuàng)業(yè)。

　　當(dāng)然，銷售的前提是員工都必須先從公司進(jìn)貨，這樣員工才有工作動力。目前，美尚海爾內(nèi)部有的員工在公司甚至有幾十萬元的進(jìn)貨額。當(dāng)然，每個員工在經(jīng)營上也會有所側(cè)重，負(fù)責(zé)冰箱產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)人員，可能進(jìn)冰箱會多一些，負(fù)責(zé)彩電品類的人彩電的進(jìn)貨量就更多，其它品類會相對少一些，每個人都有自己的經(jīng)營優(yōu)勢品類，員工依據(jù)自己的銷售能力去把握。

　　美尚海爾每周一是培訓(xùn)日，以品類為單元進(jìn)行培訓(xùn)，只要是當(dāng)月沒有賣過這個品類產(chǎn)品的員工都必須要參加培訓(xùn)。如果員工進(jìn)貨之后賣不出去就會產(chǎn)生庫存，自己必須要想辦法解決掉庫存，才會有收益。所以員工要根據(jù)自己與客戶群的互動信息來分析預(yù)判自己的銷售量，有針對性的進(jìn)貨，這樣銷售會越來越精準(zhǔn)，出現(xiàn)庫存的概率就會逐步降低，自身的綜合業(yè)務(wù)能力提升也很快。

　　鄭總說，雖然每個人都是個體，人人都在銷售產(chǎn)品，但因為在公司的客戶管理系統(tǒng)中，每個人都有自己的客戶群，通過黏住自己的老客戶，經(jīng)營好自己的客戶群，如果客戶相信你的個人品牌，就能夠產(chǎn)生銷售，所以員工之間不存在競爭關(guān)系。例如，有一個老員工，今年春節(jié)過后休了一個月的假，但休假期間還賣了30萬元的貨。

　　美尚海爾是全員都去做客戶經(jīng)營工作，包括公司的辦公室人員、售后人員等在內(nèi)，每個崗位的員工都要經(jīng)營自己的客戶，在此基礎(chǔ)之上再銷售產(chǎn)品。而且是從接待，到銷售、開單、發(fā)票、送貨、安裝、售后保養(yǎng)等，全部是一票制。公司的銷售體系、財務(wù)體系、物流配送體系、售后服務(wù)體系等為員工提供相應(yīng)的支撐。這樣，每個員工在這個平臺上都能夠獲得相應(yīng)的價值，如果是員工出去自主創(chuàng)業(yè)，可能投入10萬元起步都很難，但在美尚海爾這個平臺上，只要有1000元都可以實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)，這樣員工就會主動去干工作，他個人創(chuàng)造的價值大大提升，相應(yīng)，公司的經(jīng)營費用下降，利潤率得到提升。

　　互聯(lián)網(wǎng)的特性就是去中心化，打破層級關(guān)系，讓每個人都成為互聯(lián)網(wǎng)上的一個個獨立的節(jié)點。鄭總個人認(rèn)為，傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商企業(yè)向平臺化發(fā)展是方向，而平臺化發(fā)展首先是老板的觀念要轉(zhuǎn)變。未來，在企業(yè)中沒有真正意義上的老板，每個人都能夠成為老板，而企業(yè)要做的就是把平臺搭建好，并且通過管理使這個平臺的運轉(zhuǎn)更加的高效。