深度介入 實現(xiàn)精細管理

　　2014年底，艾美特的業(yè)務(wù)部門對全國各地的核心經(jīng)銷商做了深入的分析。通過綜合各種銷售數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)人員日常對于經(jīng)銷商的了解，艾美特高層對核心經(jīng)銷商存在的問題做了歸納：一，對內(nèi)管理水平較弱。二，對外業(yè)務(wù)能力有待提升。三，資金運作能力較弱，無法實現(xiàn)長期發(fā)展。而作為品牌商能夠協(xié)助代理商改進改善的就是內(nèi)部管理了。艾美特國內(nèi)市場銷售部長陳鵬認(rèn)為，目前很多的代理商管理都比較原始。尤其是在資金、物流、倉儲等基礎(chǔ)管理層面的管理水平比較低。未來，誰能夠更加集約化地對各種資源加以整合，用更低的成本做更多的銷售額，誰勝出的幾率就更高。

　　一個公司的商業(yè)氣氛很重要。一個代理商構(gòu)筑的商業(yè)氛圍主要是指老板的商業(yè)理念和公司內(nèi)部的管理機制兩部分。代理商的現(xiàn)狀也關(guān)系著品牌商的發(fā)展。有的代理商雖然在發(fā)展的過程中抓住了一些機會，但是如果后期不能將機會轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢，機會也會隨時喪失，變成發(fā)展中的障礙。而品牌商要能夠協(xié)助代理商在發(fā)展的過程中，實現(xiàn)資源整合的能力。

　　從2014年下半年，艾美特就已經(jīng)意識到了市場新常態(tài)的嚴(yán)峻性，在做好品牌自身的戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，也做出協(xié)助代理商公司練內(nèi)功，管理提升的計劃。為此，艾美特的業(yè)務(wù)部門提出“深度介入，精細管理”的口號，通過深度介入核心客戶的日常運營和公司管理，借助總部的拉力和分公司的推力，實現(xiàn)品牌團隊對于代理商整個層面的精細化管理。

　　聚焦資源 合理投放

　　“深度介入，精細管理”這一口號要想落實到實處是需要實質(zhì)性資源配合的，這就是總部在政策方面給予代理商的拉力。很多營銷人員都在強調(diào)執(zhí)行力，為什么有的品牌的政策在貫徹的過程中非常順利和迅速，而有的品牌制定的規(guī)劃很好，卻總是政策不出門。這主要是因為政策缺乏配套資源的支持。市場營銷中，銷售推動與市場拉動是相互促進的，單純依靠一個要素都無法達成好的銷售目標(biāo)。例如，某小家電品牌在制定了重大節(jié)日促銷目標(biāo)的時候，同時規(guī)劃出相應(yīng)各種資源，如臨促、贈品、賣場廣告等等。但有的品牌在制定促銷目標(biāo)的時候，往往只能依靠銷售推動的力量，缺少資源的支持拉動力，目標(biāo)達成是很難持續(xù)的。

　　再比如，品牌在制定年度規(guī)劃時，都要求代理商加強推廣力度。有的品牌市場部會直接給予代理商用于賣場增加推廣位的費用，或者直接承擔(dān)代理商團隊增加推廣專員的工資等。這種直接的投入，讓代理商感覺推廣工作不只是代理商自己的事情，廠家是有支持的，會更有積極性，也知道如何去做更能達到品牌商的要求，后期的考核也更加量化。但有的品牌只是提出加強推廣力度的口號，沒有任何實質(zhì)性資源的支持，代理商就會提出質(zhì)疑，增加了費用卻沒有帶來產(chǎn)出怎么辦?品牌商的這些口號式的要求既導(dǎo)致代理商的積極性不高，甚至一直以來就是廠商在業(yè)務(wù)層面矛盾的源頭之一。深度介入代理商的運營工作，品牌商的業(yè)務(wù)人員不但更加了解代理商，也要清楚地知道現(xiàn)階段代理商到底需要什么支持，是方向上的，還是方法上的，還是具體資源方面的。才能打造更加和諧的廠商關(guān)系。沒有資源，卻要對代理商的工作指手畫腳，本身就是不合理的。

　　艾美特認(rèn)為，在市場環(huán)境好的時候，品牌商有充足的資源投放到市場的各個層面。在市場低迷的情況下，廠家一定要聚焦資源的配置，可以縮減那些高大上的推廣投入，而將更多的資源投放到終端賣場，投放到第一線，以便產(chǎn)生直接的銷售，同時也減少代理商的費用壓力。因此，2015年，艾美特今年將把更多推廣資源投入到終端，投入到一線，讓其對于銷售產(chǎn)生實質(zhì)性的作用。

　　深度介入 精細管理

　　深度介入指的是艾美特業(yè)務(wù)部門要對代理商具體運營工作上給予協(xié)助，這就是分公司的業(yè)務(wù)團隊給予代理商的推力。一般情況下，品牌商的管理人員無論是業(yè)務(wù)水平還是職業(yè)素質(zhì)都要高于代理商，將自己的管理經(jīng)驗傳授給代理商團隊，可以從側(cè)面協(xié)助代理商提高公司的運營效率。這其中，基層的業(yè)務(wù)人員起了主導(dǎo)的作用。以哪種方式與客戶溝通看似是形式問題，卻深刻地影響著后期的實現(xiàn)效果。以前，大家都在茶樓，在酒店，用喝茶吃飯的方式與客戶溝通。這些方式看似輕松，也解決了一些問題，但是氛圍是不好的。

　　2015年，艾美特要求區(qū)域業(yè)務(wù)人員與代理商溝通的時候，要采取正式會議的方式。會議前要求將需要溝通的內(nèi)容制作成PPT文件，讓會議效果更加嚴(yán)謹(jǐn)充實，有條理。其次，總部發(fā)出的重要通知，業(yè)務(wù)人員必須通過會議的方式，通知貫徹到代理商的負責(zé)人。以前，總部發(fā)給代理商的通知，都是通過郵件的方式，由業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)達給代理商。例如，總部發(fā)出重大節(jié)日的促銷活動的通知，業(yè)務(wù)人員會將郵件轉(zhuǎn)給代理商負責(zé)人。有重要的問題，業(yè)務(wù)人員頂多是再打個電話，強調(diào)一下而已。后期，總部只要求提交業(yè)績數(shù)字就可以了。通過正式會議的形式貫徹總部的各項重要通知，目的是不但要讓代理商知道會議的基本內(nèi)容，更要求業(yè)務(wù)人員與代理商的團隊一起討論如何去執(zhí)行。

　　用具體的形式約束業(yè)務(wù)人員的行為，可以讓總部的策略執(zhí)行效果更好，更加徹底。為此，艾美特總部采取了雙重考核的方式，既考核結(jié)果，也要考核過程。例如，上傳會議的照片，提交會議總結(jié)等。這樣的做法有些麻煩，或者短期內(nèi)可能看不到直接的效果，但是長期執(zhí)行之后，肯定就形成了好的氛圍，也會最終在業(yè)績上得到體現(xiàn)，還會潛移默化地影響客戶的工作方式。

　　在團隊的管理方面，艾美特將那些業(yè)績不好，平時在崗位上不作為的管理人員做了大規(guī)模調(diào)整。這本身既是對團隊的凈化，也可以減少與代理商合作中的內(nèi)耗，是一種側(cè)面對代理商工作減壓減負的方式。

　　陳鵬認(rèn)為，任何一個事物的發(fā)展都是從形式到本質(zhì)，從量變到質(zhì)變的演變。當(dāng)業(yè)務(wù)人員與代理商的溝通從茶樓搬到了會議室，從簡單的郵件到正式的會議，從偶爾一次到成為制度，這些最終都會成為推動代理商業(yè)績增長的動力。未來代理商要提高自己的基礎(chǔ)管理能力，搭建管理平臺，讓更多的資源進入這個平臺，實現(xiàn)資源的優(yōu)質(zhì)組合。

　　協(xié)助代理商梳理管理流程

　　2014年，某品牌的總經(jīng)理楊總到區(qū)域市場視察的時候，一個核心客戶的老板向他反映，公司組織架構(gòu)不太合理，使得公司在內(nèi)部管理方面存在明顯的漏洞，運營效率較低，但是自己卻找不到問題的根源在哪里，希望得到總部高層的協(xié)助。通過溝通，楊總發(fā)現(xiàn)，除了組織架構(gòu)問題，目前代理商公司在信息化建設(shè)方面仍然比較落后。正是因為管理手段落后，代理商公司在資金使用、倉儲物流、內(nèi)部管理等成本高，管理效率較低，嚴(yán)重影響公司的盈利水平。于是，楊總從組織架構(gòu)的梳理開始，對該代理商的內(nèi)部管理做了深入的調(diào)研。并將品牌的財務(wù)總監(jiān)、IT總監(jiān)分別派駐到代理商公司，與代理商相關(guān)部門的管理人員進行全方面的溝通，對代理商的軟件管理系統(tǒng)做全面的升級，實現(xiàn)與組織架構(gòu)的全面匹配。經(jīng)過近半年的努力，該代理商的管理平臺和組織架構(gòu)梳理工作基本完成，提高了整體的運營管理效率，組織架構(gòu)也更加合理了。

　　通過這個案例，楊總認(rèn)為，這個客戶的情況絕并不是個例，而是整個代理商群體的典型反映。也就是說，大多數(shù)代理商在組織架構(gòu)和內(nèi)部管理體系方面都存在需要改進和提升的地方。這些問題一方面制約了代理商的發(fā)展，同時也降低了品牌在區(qū)域市場的競爭力。于是，楊總與團隊溝通之后決定，親自帶領(lǐng)公司的財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和IT技術(shù)總監(jiān)，第一階段對重點的核心客戶的情況做統(tǒng)一摸排，進駐客戶公司，逐一幫助客戶改善組織架構(gòu)，升級內(nèi)部管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理流程，提高運營的效率。第二階段，復(fù)制第一階段的案例，向所有的客戶推廣，全面提升經(jīng)銷商的管理水平。

　　經(jīng)過幾個月的走訪與調(diào)研，楊總對于不同區(qū)域的核心客戶做了深入的分析，根據(jù)不同的類型制定出公司的基本組織架構(gòu)，并找到不同代理商在發(fā)展過程中遇到的關(guān)鍵問題。楊總和他的團隊首先按照代理品牌和區(qū)域把客戶分為四種類型，第一種是單一品牌、單一市場的代理商;第二種是多品牌、單一區(qū)域的代理商，第三種是單一品牌、多區(qū)域的代理商，第四種是多品牌、多區(qū)域的代理商。

　　楊總認(rèn)為，代理商作為中間商，其公司基本分為頂層設(shè)計、業(yè)務(wù)體系和管理支持系統(tǒng)三部分。其中，頂層設(shè)計主要指的是代理商公司的目標(biāo)與愿景，即治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式和企業(yè)文化三部分。業(yè)務(wù)體系可以分為采購管理、倉儲物流、銷售管理和終端管理。管理支持系統(tǒng)主要是人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)和IT系統(tǒng)三部分。一般而言，代理商的發(fā)展分為三個階段，主要是創(chuàng)業(yè)期、成長期和成熟期。不同的時期要采用不同的管理模式，也會遇到不同的發(fā)展瓶頸。處在成熟期的代理商公司取得成功的關(guān)鍵因素主要是戰(zhàn)略選擇、發(fā)展模式、激勵機制和核心業(yè)務(wù)團隊，而其遇到的瓶頸主要是戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管理和管理支持系統(tǒng)等。

　　楊總與其團隊協(xié)助代理商公司提升內(nèi)部管理的大致流程是首先由代理商公司提供所需的資料，如組織架構(gòu)圖，公司財務(wù)報表格式(非核心數(shù)據(jù))，考核制度，內(nèi)部管理流程圖和IT系統(tǒng)等，并由不同的負責(zé)人與客戶的老板和團隊共同分析和診斷公司的組織架構(gòu)，找出公司各個崗位設(shè)置和職責(zé)是否有問題，并提出改進的意見和建議。同時，財務(wù)總監(jiān)和IT總監(jiān)分別與客戶的財務(wù)主管和IT主管集中開小組會，聽取和分析客戶財務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的問題，并找到解決的基本方案。

　　楊總意識到，2015年，整個代理商群體，尤其是規(guī)模較大的代理商已經(jīng)到了必須通過改善內(nèi)部管理能力提升運營效率和盈利能力的時候了。在楊總的倡導(dǎo)和推動下，該品牌年初成立了針對培養(yǎng)代理商群體的商學(xué)院。楊總介紹，成立商學(xué)院的主要目的是從理念、手法提升代理商管理層的能力，不但要對老板做培訓(xùn)，還要對操盤手、督導(dǎo)等業(yè)務(wù)執(zhí)行層人員進行專業(yè)化的培訓(xùn)。

　　2015年，各個品牌都在著手品牌商學(xué)院的籌建工作，目的就是通過培訓(xùn)的形式，有針對性地幫助經(jīng)銷商群體提高經(jīng)營管理水平，進而提高品牌在區(qū)域市場的競爭力。經(jīng)銷商雖然與廠家是不同的市場主體，但是在市場運作中，廠商一體化是必然的趨勢。強大的品牌才能培養(yǎng)出強大的經(jīng)銷商，強大的經(jīng)銷商也必定會吸引優(yōu)質(zhì)的品牌。