設立約束機制尊重契約精神

　　國外分配機制的制度化建立在一個長期摸索和實踐的基礎之上，對于國內的家電代理商貿公司來講，同樣需要一個過程，只是建立在對國內市場和本公司發(fā)展科學判斷之上，并引進現代化管理色彩即契約精神對持股各人加以約束，這個過程應該不算太漫長。

　　在國內廚衛(wèi)行業(yè)的商貿公司中，河北南華工程有限公司應該是推行股權分配和激勵制度的典型。2001年開始正式代理單一熱水器品牌，從2007年開始公司發(fā)展突破億元大關之后，經過3年時將將整個華北區(qū)域拆分成濟南、青島、廊坊、石家莊、呼和浩特、山西6家分公司。共經過5年的鋪墊于2012年開始內部實行股份制改革。采取股份轉讓的方式吸納公司認可的員工，首先是從6名分公司總經理開始，而從簽訂分紅合同的那一刻，也意味著雙方開始接受并履行合同約定的內容條款，其中很值得參考借鑒的是三條股權轉讓的前提條件。

　　第一，具有持股資格的員工必須工作滿5年，并且在擔任分公司總經理期間連續(xù)兩年無法完成總公司及所代理品牌工廠下達的任務之后，直接帶走5年內按比例約定的利潤分成離職。這是合同明文規(guī)定的一條約束條款。

　　第二，在持股期間，如果經營不善，老板有權利解散分公司，這是雙方合作的前提條件之一。

　　第三，關于退出機制的約定。5年期滿之后，分公司持股總經理可以選擇繼續(xù)留任，也可以選擇離開，當然離開是需要同比例退股并將所推股權轉讓給新任總經理，以保證分公司的順利交接和運營。

　　在這份合同中明確規(guī)定公司老總的投票權利與其他分公司總經理一視同仁，6家分公司總經理和老總以及所代理品牌的大區(qū)經理共8人共同參與公司經營決策，并采取少數服從多數的原則投票表決。

　　通過制定流程和制度保證持股人的權益和責任，同時將之形成標準化貫徹執(zhí)行，2014年，南華單品牌代理經營規(guī)模11億元，這其中與股權分配激勵制度的推行分不開，每個分公司組成公司發(fā)展的有機細胞，這些細胞在踐行契約的同時又擁有充分的自主權，能夠在本區(qū)域發(fā)揮最大的效率，從而實現市場效益的最大化，各分公司的一小步就是整個企業(yè)向前發(fā)展的一大步，有效的機制保證了在整個華北區(qū)域的6家分公司規(guī)模化發(fā)展的并行不悖。

　　股改和規(guī)?；l(fā)展存在一定的正面關系，但目前仍然有一種誤區(qū)，認為對于中型商貿公司來講股份激勵的作用有限，但從黑龍江華商貿易有限公司的發(fā)展軌跡中不難看出，股份激勵在公司的發(fā)展過程中確實起到了推波助瀾的作用，使華商貿易的銷售規(guī)模由幾千萬實現過億元的突破。

　　2009年，華商貿易開始引入職業(yè)經理人制，總經理鄧飛強調實現股份激勵最重要的是授權機制的完善，其實這種授權機制與南華的事前約定有異曲同工之處。

　　首先，選對和選好職業(yè)經理人，華商選人的原則是人品為重，這也是多年來形成雙方合作穩(wěn)定的前提。

　　另外，授權建立在管理體系、財務制度和預算體系完善的基礎之上，華商的原則是“無預算不授權”。

　　2004年和2005年，華商用了兩年時間梳理內部財務體系，之后通過系統(tǒng)升級，現代化的管理手段實現數據分析各項業(yè)績作出評估，之后才逐漸向授權機制過渡。所有能夠溝通過體制體現的計劃性指標都交付給職業(yè)經理人，包括審批權、費用、資金使用等，只要有完善的預算系統(tǒng)，這些授權可以完全交付。但有一點值得中小貿易公司注意，即風險的控制。為此，華商的做法是現給予虛擬股權，實現股權利益需要通過指標和考核來實現。這種做法更適合處于發(fā)展期的公司。無論代理商貿公司規(guī)模大小，但走一條股權激勵之路對未來的成長必然有更多的好處，因為市場的變化和更迭需要團隊吸納新鮮血液并留住優(yōu)秀人才。而股權激勵完成之后，作為公司創(chuàng)始人的老板最重要的工作則集中在文化的管理和團隊建設，以更好的把握和引導公司的發(fā)展方向。

　　南華和華南兩企業(yè)做法的幾個關鍵點在于選擇合適的時機、合適的人、合適的財務預算體制進行股權激勵，更為重要的是在完成這一系列的內部改革都是選擇在企業(yè)快速上升時期推行股權激勵，這個時期推行激勵政策有其特有優(yōu)勢，可以有條件的股份讓步，將權利和責任進一步明確。這樣可以保證集權和分權的內容保持一致性，保證業(yè)務和股權的吻合。