品牌電商管理新思路

　　2015年伊始，在移動互聯(lián)的沖擊下，品牌的渠道競爭日益加劇。因此，品牌商對于電商平臺的策略也隨著渠道規(guī)模的提高而發(fā)生了改變。各電商平臺很多家電品牌都調(diào)整了線上銷售渠道的戰(zhàn)略，出臺了一些新的電商舉措。

　　多措并舉 繼續(xù)擴(kuò)大電商占比

　　2014年，美的全網(wǎng)的增長超過了130%，京東平臺的增長超過了200%。2014年底，美的的一連串動作都在表明其2015年將全力向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化的決心。美的敢于與完全互聯(lián)網(wǎng)化的品牌小米展開戰(zhàn)略合作，就表明了其互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的思路。接著，與京東制定出100億元規(guī)模計劃。美的和京東的系統(tǒng)對接，依賴于整個數(shù)據(jù)打通，包括雙方在商品系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、訂單運(yùn)營系統(tǒng)的緊密合作，背后是雙方整個體系高效連通。其次，是在智能家電方面與京東的深入合作;還有美的線下鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)體服務(wù)與京東線上的打通。

　　除了京東平臺，2015年開年，美的生活電器又與天貓電器城簽訂35億元的業(yè)績規(guī)劃。并在國美在線通過品牌日大型促銷推廣活動，提高各平臺的業(yè)績。

　　從區(qū)域競爭到產(chǎn)品線競爭

　　1月底，天貓電器城召開了2015年天貓小家電行業(yè)交流會，會議當(dāng)天有20多個家電品牌和天貓簽訂2015年銷售協(xié)議，簽訂的戰(zhàn)略合作總額達(dá)到245億元。刷新了2014年天貓電器城小家電綠洲戰(zhàn)略合作計劃中，小家電行業(yè)參與簽約的主流品牌為16家，總簽約額為150億元的記錄。

　　此次戰(zhàn)略簽約中，飛利浦為25億元，九陽為20億元，蘇泊爾家電為16億元，科沃斯、飛科為15億元。值得關(guān)注的是，專業(yè)運(yùn)營商佛山小冰火人的銷售目標(biāo)達(dá)15億元。

　　2014年10月21日九陽發(fā)布公告，旗下全資子公司歐南多出資1050萬元增資深圳華強(qiáng)方達(dá)公司，增資后將持有后者35%股權(quán)。進(jìn)入2015年，有業(yè)內(nèi)人士猜測，九陽可能會擴(kuò)大入股電商公司的范圍。九陽此舉無疑是其在電子商務(wù)領(lǐng)域大戰(zhàn)略的重要組成部分，以期通過掌控構(gòu)建分銷平臺，擴(kuò)展公司產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷售，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)銷售的增長。

　　對此，有電商公司擔(dān)憂，任何事情都有其兩面性。品牌商出資參股電商合作伙伴，自然是表明了對于稀缺資源的重視，尤其是2015年運(yùn)營商將進(jìn)入新一輪的洗牌。但注資之后，品牌的市場資源無疑會更多地投給這些被參股的公司。這樣不但對其他的運(yùn)營商不利，久而久之，也會讓被入股公司養(yǎng)成作威作福，甚至因為掌握了更多品牌資源而缺乏前進(jìn)的動力。

　　作為小家電行業(yè)中電商運(yùn)營最超前的九陽，2015年調(diào)整了天貓平臺管理的策略，店鋪管理從原來的按照區(qū)域劃分轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)產(chǎn)品線來管理。所謂按區(qū)域管理，指的是將處于南方區(qū)域的店鋪和北方區(qū)域的店鋪分開管理，南北區(qū)之間的各個店鋪展開橫向競爭。改革之后，九陽將按照產(chǎn)品線進(jìn)行管理。例如，電飯煲這個品類與電壓力鍋分屬于不同的管理線。

　　品牌介入B2C平臺直營

　　數(shù)據(jù)顯示，2014年三季度，京東集團(tuán)成為增速最快的零售商，其中京東自營平臺的業(yè)績同比增長61%。

　　京東的快速增長，再次挑戰(zhàn)了廠商供貨的模式。尤其是只有一家供應(yīng)商的品牌，資金實(shí)力有限必然會制約品牌在京東大平臺的發(fā)展。因此，在京東平臺規(guī)模持續(xù)高增長的背景下，要么按照京東倉庫分布來拆分供應(yīng)商，要么實(shí)行品牌商與平臺方的直接供貨。

　　某品牌電商總監(jiān)透露，2015年他們將嘗試通過幾個單品與京東平臺開啟直營模式。據(jù)了解，該品牌的京東供應(yīng)商只有2家。因為規(guī)模發(fā)展快，供應(yīng)商的資金已經(jīng)無法滿足2015年平臺的增長。為此，品牌商年初就與京東協(xié)商，嘗試在幾個銷售量較大的單品做直營。為此，工廠將在銷售旺季到來之前，先備足貨發(fā)到京東的倉庫。并按照京東的財務(wù)規(guī)定結(jié)算貨款。同時，為了讓銷售更加順暢，工廠還按照產(chǎn)品的常規(guī)退貨率，做好后期退貨商品的處理工作。

　　有專家分析，雖然很多平臺都想與品牌商直營，但是資金占用仍舊是廠商直營最大的障礙。畢竟很多廠家沒有過多的資金來支付這些數(shù)額巨大的占款。另外，直營中產(chǎn)生的退貨，如果量大的話，也會給廠家的商品和倉庫管理帶來困難。例如，有的消費(fèi)者在收到商品之后，已經(jīng)打開了包裝，但會因為非質(zhì)量問題而退貨。這樣的商品需要專業(yè)的包裝或者處理才能實(shí)現(xiàn)再銷售。因此，廠商的直營，必須考慮退貨的后期處理問題。

　　該品牌電商總監(jiān)同時認(rèn)為，盡管品牌與京東的直營只針對幾個型號，但總規(guī)模很可能會超過供應(yīng)商供貨的總額。且短期內(nèi)并不會與各大電商平臺展開全面的直營合作。

　　有專家認(rèn)為，目前京東是電商平臺中最為良性的。既能產(chǎn)生較大的規(guī)模，也有較好的毛利，且合作的模式相對簡單。有些資金實(shí)力不足的品牌商，正在借助第三方資本的力量與京東合作，也包括京東自己的融資平臺。未來隨著規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大和話語權(quán)，會有更多的品牌與其通過直營的模式合作。

　　淘品牌自建品牌服務(wù)中心

　　小家電更新速度很快，維修服務(wù)是一個大難題。社會維修點(diǎn)沒有零件，維修費(fèi)用高，質(zhì)量低，服務(wù)態(tài)度差已成為小家電售后維修的“固有印象”。

　　淘品牌小狗電器提出的“嗨修”—中央維修服務(wù)就是針對線上小家電售后服務(wù)問題推出的。用戶在購買小狗吸塵器的產(chǎn)品后，只要在保修期內(nèi)，哪怕是人為的產(chǎn)品砸壞，小狗也承擔(dān)所有的維修成本。包括來回的運(yùn)輸費(fèi)用、零件配換、人工成本等等。

　　小狗電器“嗨修”的實(shí)體中心是一個全功能的巨大倉庫，這個倉里有充足的產(chǎn)品配件和專業(yè)維修技師，而這個倉的背后則是強(qiáng)大的系統(tǒng)支持。小狗吸塵器推出的“嗨修”中央維修服務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)理念，服務(wù)于消費(fèi)者的嘗試。為了給用戶極致的體驗，小狗‘嗨修’是在倒逼產(chǎn)業(yè)鏈精工作業(yè)。

　　產(chǎn)品質(zhì)量有保障，質(zhì)量有效管控，是售后維修中心化強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。小狗電器認(rèn)為，售后是產(chǎn)品的延伸，是產(chǎn)品的組成部分，售后維修服務(wù)的提升對于產(chǎn)品來說也是必須具備的，免費(fèi)維修、售后不收益，這種建立在免費(fèi)基礎(chǔ)上的售后服務(wù)才能算作真正對用戶負(fù)責(zé)，從根本上真正提升售后服務(wù)用戶滿意度。

　　天下沒有免費(fèi)的午餐。專業(yè)人士認(rèn)為，國外不倡導(dǎo)免費(fèi)服務(wù)，“嗨修”的“無條件全免費(fèi)保修政策”與成熟的物流相結(jié)合，逆向物流的運(yùn)用，讓用戶在家中坐等上門服務(wù)，修理期間產(chǎn)生的物流費(fèi)用也由小狗‘嗨修’一并全包，這種利用互聯(lián)網(wǎng)思維的售后服務(wù)模式對于品類單一、銷售規(guī)模不大的品牌或許可行。但如果復(fù)制到常規(guī)品類或者規(guī)模非常大的品牌，還是有難度的。但這種服務(wù)模式是值得品牌商和專業(yè)服務(wù)商探索的。

　　謹(jǐn)慎對待失控的平臺

　　2014年前三季度，蘇寧云商實(shí)現(xiàn)銷售收入796.75億元，同比略降0.58%;前三季度虧損達(dá)到10.79億元，同比下降343.15%。在傳統(tǒng)門店與電商平臺綜合運(yùn)營的背景下，蘇寧線上平臺的種種做法近年來成為被供應(yīng)商詬病的案例之一。眾所周知，蘇寧和國美最大的銷售還是在線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，線下的店面也是蘇寧國美談判的最大的籌碼。雖然蘇寧和國美也在大力推動蘇寧易購和國美在線兩大平臺，但線上的銷售過大，肯定會影響線下的規(guī)模。這既是傳統(tǒng)門店做線上業(yè)務(wù)自相矛盾之處，是他們最為糾結(jié)的。蘇寧總裁下課與業(yè)績不好有關(guān)。

　　據(jù)品牌商反映，蘇寧在線上線下融合的過程中，并沒有發(fā)揮好協(xié)調(diào)效應(yīng)。但是為了快速提升線上的規(guī)模，出臺了一些竭澤而漁的做法。

　　例如，不與品牌商協(xié)商，直接降價銷售產(chǎn)品，擾亂了品牌商的價格體系。有品牌商介紹說，蘇寧易購是采取經(jīng)銷的模式，商品進(jìn)入了蘇寧易購的倉庫之后，經(jīng)常會為了配合某個促銷活動，而置與品牌商簽訂的合約價格于不顧，自行降價銷售。

　　蘇寧易購的初衷是通過促銷擴(kuò)大規(guī)模，吸引流量;接著再將這些業(yè)績展示給市場和品牌商，爭取更多的資源和支持，形成資源的良性循環(huán)。但在采取單方面決定降價之后，只能獲得品牌商的怨懟，最終失去支持，帶來了惡性循環(huán)。

　　有品牌商表示，這樣的做法其實(shí)與前幾年蘇寧國美在傳統(tǒng)渠道跑馬圈地、大肆擴(kuò)張時的做法基本上一致。只不過，那個時候的蘇寧國美在傳統(tǒng)市場處于強(qiáng)勢的壟斷地位，品牌商別無選擇。而在電商競爭中，蘇寧國美本身的競爭力并不強(qiáng)，再用這樣慣性思維，霸道的做法，肯定是行不通的。如果蘇寧易購仍然采取這樣的做法，不尊重品牌商的想法，不尊重行業(yè)規(guī)則，他們2015年肯定會收縮對蘇寧易購的支持。

　　新品牌 做好戰(zhàn)略布局

　　某新廚電品牌在2014年進(jìn)入市場之初就成立了電子商務(wù)部，目的主要是讓團(tuán)隊熟悉行業(yè)，并培養(yǎng)電商渠道的管理人才。該品牌的電商部門從天貓旗艦店的運(yùn)營著手，通過店鋪的運(yùn)營，頁面的設(shè)計，產(chǎn)品的選擇，促銷的參與等，逐漸熟悉了天貓平臺的所有環(huán)節(jié)，并廣泛結(jié)實(shí)了電商圈的人脈。近一年的摸索，該品牌的電商團(tuán)隊基本上掌握了廚電品類電子商務(wù)平臺的運(yùn)營和管理規(guī)則。如在2014年的雙十一，該品牌的天貓旗艦店實(shí)現(xiàn)了近百萬元的銷售額。

　　然而，作為品牌商，隨著規(guī)模的增長，自己同時做電商渠道的運(yùn)營者和管理者不免會產(chǎn)生沖突，并且占有資源，妨礙品牌商客觀地做出市場趨勢的判斷。因此，2015年，該品牌決定對整個電商渠道做出戰(zhàn)略布局，全面鋪開八大平臺的同時，將電商工作的重點(diǎn)放在天貓和京東兩大平臺上。將天貓平臺搭建為1家品牌旗艦店+5家專賣店的格局。同時，通過專業(yè)電商與京東等其他電商平臺展開合作。通過這一系列的動作，該品牌的電子商務(wù)的架構(gòu)就基本完善了。這也是目前比較穩(wěn)妥的電商策略。如果后期電商平臺有變化，或者合作客戶有問題，該品牌會及時作出調(diào)整。

　　2015年伊始，該品牌根據(jù)戰(zhàn)略部署，召開了品牌的第一次電商渠道的簽約招商會，并成功簽約了十余家專業(yè)的電商公司。該品牌總經(jīng)理認(rèn)為，一個品牌要想做好電商單單依靠自己的能力是有局限的。品牌要做的是研發(fā),生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，做好電商的架構(gòu)，并為后期的服務(wù)多投入資源。然后，與專業(yè)的電商公司合作，廠商雙方各司其職，電商渠道的突破是必然的。

　　公司總經(jīng)理認(rèn)為，一個新品牌，進(jìn)入電商渠道要從戰(zhàn)略開始，有了正確的思路和方向，有了好的客戶，雙方經(jīng)過一段時間的磨合，運(yùn)營進(jìn)入正軌是水到渠成的事情。因此，今年，電商渠道來承擔(dān)該品牌的銷售任務(wù)中一半，一定能完成。

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌迎合年輕消費(fèi)者

　　在互聯(lián)網(wǎng)成為品牌大戰(zhàn)略的同時，多個傳統(tǒng)家電品牌紛紛推出更具年輕化特征的互聯(lián)網(wǎng)品牌，以迎合互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)人群的特點(diǎn)。例如，創(chuàng)維將“酷開”作為互聯(lián)網(wǎng)品牌之后，還成立了獨(dú)立的公司。2013年，美的就推出了互聯(lián)網(wǎng)品牌“易酷客(EasyCooker)”。2014年5月份，美的開始啟動“易酷客夢想伙伴 •大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽”，希望通過新銳人才的培養(yǎng)，讓品牌達(dá)到新的高度，并給充滿夢想的大學(xué)生一個展現(xiàn)自我的機(jī)遇，也為品牌再發(fā)展積蓄深厚的力量。2014年，格蘭仕推出了包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)U’Love在內(nèi)的“唯愛”系列精品家電。并通過在天貓平臺的首發(fā)，預(yù)售等方式，促進(jìn)線上銷售規(guī)模的增長。

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌的推出，不僅僅是簡單地迎合年輕消費(fèi)族群，更重要的是通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)，改變現(xiàn)有供應(yīng)鏈模式。真正將消費(fèi)者的需求融入到品牌的產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)等環(huán)節(jié)。

　　互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)對于家電行業(yè)的影響在持續(xù)和深入中，品牌對于線上的策略也會從單純的渠道和銷售延伸到更加廣泛的層面。所謂互聯(lián)網(wǎng)思維也將逐漸滲透到企業(yè)的每個組織細(xì)胞中。企業(yè)只有順勢而為，才能將原有的優(yōu)勢深植于互聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)上，獲得再次的騰飛。