安吉爾 電商從猜想到實施

　　目前涉足電子商務渠道的凈水品牌越來越多。過去，這是一塊被我們所忽視的領域。一直以來，安吉爾在傳統(tǒng)渠道傾注了幾乎全部精力而收獲了全國渠道網(wǎng)絡覆蓋率超過80%的布局，也收獲了品牌的影響力和向心力。但隨著市場渠道結構所發(fā)生的改變，我們也感到了來自渠道的壓力，尤其是電子商務市場的發(fā)展，已經(jīng)開始滲透或者說分流傳統(tǒng)渠道的銷售額，壓力從內(nèi)部打破則是成長，對于安吉爾來講，老品牌發(fā)力新渠道、新規(guī)劃，確實走了一段相對較長，也更為謹慎的道路。

　　團隊優(yōu)化

　　嚴格意義上來講，安吉爾做電子商務是從2014年的3月份開始，將整個電商規(guī)劃提升至集團戰(zhàn)略部署的一部分。過去，電子商務部隸屬于集團下屬的一個分支機構而存在，2013年集團開始進行大的策略調整。將電子商務部作為一個獨立的銷售部門進行著手規(guī)劃，從整個人員結構、市場布局到整體公司的發(fā)展走向進行梳理。

　　2013年甚至更早，我們初涉線上銷售，但整體來講，線上的銷售排名比較落后。2014年整個一年走下來，線上整體競爭力已然提高。例如2014年的整個天貓雙十一大促，在原有銷售基礎上提高了3.3倍的額度，基本實現(xiàn)預期目標。

　　2014年11月，集團將整個電商業(yè)務再次進行剝離。從安吉爾集團中獨立出來，成立獨立的電子商務公司，將電商作為一項大的業(yè)務平臺來實現(xiàn)2015年行業(yè)第一的發(fā)展目標。而且，整個開年動作也將更大。僅僅從發(fā)展資金投入來看，2014年集團投入了千萬元的資金用以支持電商業(yè)務發(fā)展，而在今年這項專用資金將上升到以億元計算投入。

　　過去，作為銷售部門的一個分支機構，我們的電商團隊只有幾名人員，圍繞線上授權和個別產(chǎn)品管控而展開，目前已經(jīng)擴充到一百多人，下設5個部門和兩個協(xié)同部門，從人力、行政、財務等方面均獨立出來，結構分工更加細化，線上的操作和管控也更為精準，可以說跨度非常之大。

　　業(yè)務細化

　　從業(yè)務板塊上來看，目前我們有三大業(yè)務模塊，即針對電商平臺的交易體系、交互體系和交物體系。

　　所謂交易體系即為公司直營的天貓和京東體系，圍繞“高端凈飲水專家”定位進行打造。交易這個業(yè)務模塊通過公司直營更容易樹立線上經(jīng)營定位的標準化樣板，未來我們將逐漸收回天貓官方旗艦店的經(jīng)營權，打造官方旗艦店的行業(yè)龍頭地位。而對于整個京東平臺，目前可以說家電平臺中話語權最重的平臺之一。我們也開始實現(xiàn)直營，在資源投放上將更多傾斜于此，重拾過去在線上落后的市場份額。

　　所以說，整個交易體系將圍繞高端定位展開直營業(yè)務進行整個流程再造以及細化操作層面。

　　至于交互體系，目前我們自己搭建了一個創(chuàng)意設計團隊。整個設計、策劃和推廣團隊全部劃歸到交互體系當中。與客戶打交道、做展示、更貼近客戶需求的所有工作內(nèi)容全部集中在交互部門。另外，在交互體系當中還設有KA大客戶組，以這種方式將其他平臺做覆蓋。這個部門的設置主要考慮過去安吉爾沒有直營業(yè)務，全部渠道規(guī)劃和建設依靠傳統(tǒng)代理商在做，在2014年10月份之前，線上業(yè)務也是采取此種模式，但經(jīng)過調整之后，將這些渠道客戶的線上經(jīng)營權逐漸收回，我們線上有100多家的授權經(jīng)銷商，現(xiàn)在已經(jīng)在做優(yōu)選工作，未來將保留幾家作為其他平臺的補充。所有面向客戶的在線客服工作將全部交由工廠統(tǒng)一負責管理，以期給消費者更直接、更及時的服務，同時也便于工廠進一步或者更直接的掌握客戶信息，并把這些信息反饋給產(chǎn)品研發(fā)和營銷部門，已推出更完善和更具個性化的符合消費需求的產(chǎn)品以及更有針對性的推廣營銷方式。

　　這兩個部門的背后有一個龐大的支撐平臺，我們稱之為交物體系，即物流。在線客服、售后客服、進駐物流寶以及和京東合作的后續(xù)工作都納入交物體系當中，為客戶提供更完善、體驗度更高的后續(xù)平臺，在未來的復購率上下功夫。

　　三大業(yè)務板塊并非簡單的組合，而是打破電商慣有作法，通過我們自身品牌定位與電商慣有價格競爭模式形成差異化，交易、交互和交物圍繞人、物、資三個方向進行架構，一方面解決消費者的感官和感受，一方面又要迎合電商未來的發(fā)展方向。今年，凈水品類的電商大戰(zhàn)中依然一定會有一些不常見的品牌涌入，但傳統(tǒng)線下的銷售依然是主力。五年前，大家在講渠道終端化?，F(xiàn)在，每個人都在講多元化、個性化，有一點大方向是不變的，那就是品牌的力量，無論是線上還是線下，只要定位明晰，那么銷售額和市場反饋一定是好的。所以我們也在考慮電商大方向是否要做調整，最后落腳點放在以市場需求為第一位，搭建人、物、資三方面的整合平臺，從而解決市場沖突。

　　定位同化

　　電商是未來勢不可擋的一個發(fā)展趨勢，但目前也存在這樣一個問題，大家在謀求線上線下共發(fā)展的同時也出現(xiàn)了一些矛盾點，例如產(chǎn)品的零售價格、更多工廠可能會選擇進行產(chǎn)品型號上的區(qū)隔、外觀的區(qū)隔、價格上的區(qū)隔、功能區(qū)隔。而實際上我們在謀求雙線協(xié)同發(fā)展進程中，也遇到了相同的問題，即如何平衡線上線下，特別是傳統(tǒng)經(jīng)銷商群的利益和傳統(tǒng)渠道的銷售份額。為此，集團內(nèi)部連續(xù)三個月召開會議進行大討論。最后呈獻給廣大客戶以及用戶的是，絕對的線上線下一體化，這正是我們這個平臺搭建想要實現(xiàn)的目標。自從集團進行品牌再造和升級之后，高端凈飲產(chǎn)品A6陸續(xù)推向市場，在線下市場反映良好的同時，我們不期望通過電子商務平臺進行所謂的價格戰(zhàn)和低價傾銷，而是將其定位于與線下一樣的銷售和推廣模式，統(tǒng)一定位，強調“高端凈飲水專家”的概念。向客戶灌輸和傳遞同價、同品、同質、同服務、同定位，保障線下原有代理商的利益，實行價格的全面保護。

　　可以說，在線上我們力推給消費者更干凈和放心的水，目前凈水行業(yè)魚龍混雜，除了排名在前的品牌企業(yè)之外，在線銷售產(chǎn)品有幾百個，消費者面臨很多選擇，但這些選擇未必是正確的，或者說是在線銷售是能夠承擔或付得起責任的品牌，究竟產(chǎn)品質量如何，使用效果和體驗如何，電商平臺因為缺少規(guī)范化，加上低價格的競爭更容易誤導消費者，每個品牌的口徑也各不相同，針對這一現(xiàn)象我們力推產(chǎn)品的品質化，雙線的一致化，為用戶提供直觀的、切實的飲水保障。

　　如果說產(chǎn)品品質和定位恒定是集團對雙線的確切定位，那么對于線上和線下的互動來講，更多的則圍繞“客戶滿意度”這個中心點而出發(fā)。

　　將電商后臺和后續(xù)工作做好，一個很大關鍵點在于為客戶提供什么樣的服務，更多的將客戶滿意度這項工作做起來。而在我們工作內(nèi)容中，也將O2O的這種線上線下體驗店形式列入進來，與電商同步發(fā)展。之所以我們要做這件事，不是寄希望于線下體驗館能夠實現(xiàn)多少銷售額，而是更多的希望通過O2O這種線下體驗店建立覆蓋面更廣的服務網(wǎng)絡。

　　過去，安吉爾的線下服務依托于線下代理商和簽約服務商來解決。而隨著線上發(fā)展速度的增快，原來以城市為單位的服務半徑已經(jīng)擴展到農(nóng)村市場，同時更多的90后消費群體正在崛起，以村鎮(zhèn)為單位的消費市場正在迅速增容，原來的服務網(wǎng)點也需要再次擴增。所以我們將線下體驗館作為2015年一個大的發(fā)展方向進行規(guī)劃，體驗館的職能在于，第一配合電商做O2O;第二通過線下體驗館開展服務，完善服務網(wǎng)點和服務隊伍，這也是為了迎合電商公司發(fā)展所做的一次大策略的調整，通過賦予線下體驗館的服務屬性將后續(xù)服務做起來，產(chǎn)品質量、配送的高效和過程的評價，這些才是最重要的。

　　當然，實際上線下體驗館和線下專賣店很容易在概念上混淆，但是在從屬關系和具體職能承擔上則是兩種路徑。今后，專賣店更多的會以旗艦店的方式出現(xiàn)和經(jīng)營，體驗館會以服務為基礎打通O2O、甚至工廠定制渠道。而從屬關系上，專賣店及以后的升級版旗艦店屬于銷售部門，而體驗館則屬于客戶服務中心，從這上不難看出兩種模式的定位和基本職能。