線上線下 且行且融合

　　根據(jù)EnfoDesk易觀智庫監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國O2O市場整體規(guī)模達4623億元。從品類份額看，汽車、服裝服飾、家電、餐飲、食品/日百等占比較大。

　　以蘇寧云商為代表的家電連鎖銷售企業(yè)，以海爾為首的家電生產(chǎn)企業(yè)，都積極布局互聯(lián)網(wǎng)平臺，憑借其遍布全國的銷售網(wǎng)點，積極開展O2O業(yè)務。家電存在單價較高、用戶重實際使用體驗 、對安裝配送有較高要求等特點，一方面，單純利用線上渠道，用戶無法從再購買中確定產(chǎn)品能否真實滿足其使用體驗需求，另一方面用戶無法即時對安裝配送進行有效控制從而產(chǎn)生擔憂，并擔心出現(xiàn)售后維護等相關問題，無法通過有效渠道及時反饋。雖然目前B2C的發(fā)展已經(jīng)逐漸解決以上問題，但是在中國大多數(shù)的三四五線甚至二線城市仍然有大部分的人處于在線購買過程中遇到的上述問題而無法充分的利用線上渠道進行購買，因此O2O對于整體家電電商發(fā)展，其價值不言而喻。

　　家電連鎖的線上線下融合

　　? 蘇寧云商

　　2014年初，蘇寧開始了新一輪圍繞O2O線上線下融合而作的內(nèi)部調(diào)整。調(diào)整后將運營體系，連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務經(jīng)營總部合并，線上線下兩大平臺的運營、市場營銷職能被合二為一。這一舉措使得蘇寧原來獨立于線上線下兩個渠道的商品采購、倉儲配送、營銷規(guī)劃等職能完全融合，實現(xiàn)組織融合;實體店設置了虛擬貨架、蘇寧易購直銷區(qū)等，實現(xiàn)商品陳列融合;全國實施的雙線同價，實現(xiàn)商品價格融合;消費者可以在門店下單、網(wǎng)上支付，也可以網(wǎng)上下單、門店自提，購物的全流程在線上線下渠道間可以自由切換，購物流程融合;蘇寧打通線上線下的會員體系，實現(xiàn)會員管理、物流、支付等服務融合。

　　? 國美電器

　　國美把O2O分為內(nèi)部O2O和外部的O2O。內(nèi)部的O2O指的國美線上和線下打通的O2O。內(nèi)部的O2O是全國有1600多家的門店與外部進行合作，成為國美在線的體驗店。為了解決內(nèi)部O2O的利益分配問題，國美將線下門店銷售的線上商品，計入到門店的銷售。在手機端，國美在線的手機客戶端的定位就是要打造客戶端的價格洼地，尤其是在家電領域，另外國美還在利用社區(qū)化的營銷和大數(shù)據(jù)來進行充分的推動。

　　國美在今年年終規(guī)劃的O2M(從線下到移動端)全渠道戰(zhàn)略中，包括國美自有線下門店、與其他零售商如物美等聯(lián)營國美店這兩款線下渠道，以及未來的線上自營業(yè)務、線上平臺業(yè)務、移動端、社會化電商構成線上渠道。

　　? 天貓的O2O戰(zhàn)略

　　天貓2014年的O2O戰(zhàn)略就是四通八達。四通指流量的打通、會員體系及數(shù)據(jù)的打通、商品數(shù)據(jù)的打通、支付環(huán)節(jié)的打通。八達指O2O項目所實現(xiàn)的八大核心業(yè)務場景。包括線下缺貨時線上成交、線上支付線下成交、線上導流領券線下瀏覽與消費、優(yōu)惠券線上線下通用、發(fā)貨快遞微淘進包、搭配套餐導購員推薦搭配、線上服務全國線下銷售、品牌營銷全線互動。天貓的四通八達戰(zhàn)略解決了引流的難題，即幫助線下門店帶來增量客戶。支付難題，即未來所有的支付環(huán)節(jié)都可以通過支付寶完成。會員CRM難題，即承擔企業(yè)會員的CRM管理，幫助企業(yè)增加粉絲提升轉化率。備貨問題，即提升整個后端供應鏈的效率，降低庫存同時減少缺貨都有很大的幫助。解決與渠道商的利益沖突難題，即通過協(xié)助經(jīng)銷商賣貨，化解線下渠道與線上電商互相掐架的問題，因為所有線上的貨都是經(jīng)過線下過來的。天貓四通八達的亮點包括地圖購物、微淘、移動互聯(lián)和數(shù)據(jù)分享。

　　? 京東的O2O戰(zhàn)略

　　京東全新上線了智能云，包括超級APP與物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等五大技術，旨在打造全產(chǎn)業(yè)鏈的智能硬件、全兼容芯片級物聯(lián)網(wǎng)及全維度的個人健康聚合開放平臺。其中，通過京東超級APP，可控制所接入的智能設備，進行遠程管理，而且不同設備的狀態(tài)自動感知和互聯(lián)互通控制，個人信息的云端存儲也可以與智能設備互動。未來所有在京東銷售的商品都要接入京東智能云的超級APP，以實現(xiàn)跨品牌智能設備的互聯(lián)互通。

　　區(qū)域零售商的線上線下博弈

　　區(qū)域家電代理商在020的模式探索上也做出了多種努力，如在天貓、京東等平臺上開始旗艦店，與京東合作成為服務商，提高自己的后端服務能力，利用微營銷加速與移動互聯(lián)的融合等。如匯銀一方面與天貓、一號店、亞馬遜等電商合作，在天貓上開設了索尼、夏普、三星等的專賣店和匯銀的旗艦店;另一方面，也在匯銀自己的樂虎網(wǎng)上做促銷，網(wǎng)上促銷與匯銀的實體店聯(lián)動。

　　國內(nèi)多家區(qū)域家電連鎖商在雙十一期間組織全國聯(lián)動促銷，提出線上線下“同款同城同價”的口號，希望讓消費者“回歸”線下實體店。參與這次全國聯(lián)動促銷的地區(qū)家電零售商，核心有10多家，其中包括浙江匯銀電器、福建東南電器、四川家福來、重慶百貨、武漢工貿(mào)等。為了方便消費者上網(wǎng)比價，有的門店免費提供WiFi，有的門店專門配有可上網(wǎng)的電腦。

　　線下實體店有體驗優(yōu)勢，通過同款同價，讓消費者從‘線下看貨、線上埋單’，變?yōu)?lsquo;線上比價、線下埋單’。凸顯實體店的優(yōu)勢明顯，如‘最后一公里’的送貨、安裝服務。全國聯(lián)動促銷，部分商品還進行了集中采購。通過更大的規(guī)模，向供應商拿到更好的資源。

　　? 大家電品牌商的融合

　　2014年將會是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)電商的元年。

　　格力、海爾、美的三大白電企業(yè)，一直以專賣店渠道為主，電商只是其多元化的渠道之一，更多是陪襯的角色。然而，如今海爾與阿里戰(zhàn)略合作，格力積極擁抱網(wǎng)絡，都標志著大型家電企業(yè)對電商渠道的正式肯定。

　　海爾作為家電行業(yè)巨頭，在其他家電行業(yè)還沒想明白的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么的時候，已經(jīng)開始了O2O閉環(huán)布局：開設自有電商品牌網(wǎng)站海爾商城;入駐天貓開設旗艦店;采銷模式進入蘇寧、京東等平臺;打造全新“日日順”平臺，在生產(chǎn)上，打造互聯(lián)網(wǎng)家電定制品牌統(tǒng)帥電器，與天貓合作進行C2B預售，打造“海立方”平臺創(chuàng)新家電制造的眾籌模式;與中信銀行簽署供應鏈網(wǎng)絡金融戰(zhàn)略合作協(xié)議，搭建線上線下供應鏈網(wǎng)絡金融平臺。2014年1月1日，海爾旗下渠道綜合服務業(yè)務平臺日日順上海家居廣場正式開業(yè)，旨在布局家居O2O領域。與此同時，海爾作為家電巨頭采取如此大規(guī)模的裁員，進行瘦身計劃，主要用意在于積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，完善O2O的布局，加快轉型步伐。

　　? 服務連接安裝類產(chǎn)品的線上線下融合

　　2013年，線上市場的家電銷售規(guī)模增速明顯，高達79%。其中，油煙機、燃氣灶、熱水器等廚房電器在線上家電市場的銷售占比為33.6%。安裝類產(chǎn)品是O2O涉及環(huán)節(jié)最多，最復雜的。

　　方太的O2O為全渠道的營銷模式，線上的京東、天貓，線下的專賣店、商城，為方太做工單。通過對每個工單的顧客群做用戶的相應管理和對于產(chǎn)品這種價值鏈的管理，實現(xiàn)基于IT或大數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)運用的一種解決方案或是一種體驗的管理或經(jīng)營的模式，用原來實體的所有的營銷和經(jīng)營模式基于電子化和互聯(lián)網(wǎng)的所有的經(jīng)營和經(jīng)營模式的全方位的相互的融合和攜手。

　　老板電器2014年半年報顯示，電商維持100%以上高增長。對于線上的銷售渠道，老板電器目前在天貓商城、京東商城、國美在線等各大電商均有布局。目前老板電器電商渠道的收入占比已經(jīng)超過20%，未來會進一步發(fā)力電商渠道，達到占整體收入1/3的比例。

　　華帝2014年第一季度華帝銷售額增長主要還是電商渠道體現(xiàn)，這部分增速最快。華帝為了將渠道優(yōu)勢發(fā)揮盡致，充分利用平臺資源，避免平臺間的混戰(zhàn)，為各平臺(店鋪)量身定制了專屬產(chǎn)品線，產(chǎn)品線的區(qū)分不僅避免了價格戰(zhàn)，更能避免平臺資源間互相浪費。

　　2014年菜鳥統(tǒng)倉統(tǒng)配正式實施，分為5大倉，27小倉。如果27個倉備貨，至少要備3個月的庫存周轉。于是，華帝采取雙體系運作，一是以“華帝旗艦店”為主體的華帝體系，店鋪由總部負責菜鳥倉庫存管理工作，并委托第三方物流公司從華帝股份向菜鳥倉調(diào)撥產(chǎn)品，委托菜鳥物流負責倉儲及配送。“華帝體系”華帝體系專賣店，如廣州、北京經(jīng)銷商店鋪只負責銷售甩單，訂單由華帝股份菜鳥倉統(tǒng)一配送。二是以“一能專賣店”為主體的一能體系，總共13個店鋪，可以實現(xiàn)5億元的銷售。一能系以重慶一能向總部直接進貨的方式自行經(jīng)銷，自行運營，自負盈虧。

　　安裝類產(chǎn)品做好O2O的關鍵點首先是供應鏈的保障。包括庫存、賬期、物流等等，要用IT系統(tǒng)進行優(yōu)化。如億家凈水在武漢的總庫通過其自己研發(fā)的IT系統(tǒng)對接完成高效的運轉，可以一站式配送到全國。客戶只要在網(wǎng)上下單，數(shù)據(jù)會被自動采集到其系統(tǒng)進行配貨;通過掃描出庫入庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步;所有出庫，是會通過打包平臺進行規(guī)范的掃碼拍照。

　　第二、運營策劃，引入流量。對產(chǎn)品描述要做高度優(yōu)化，各種角度拍照片采視頻，通過活動頁面的創(chuàng)意設計，去提升對客戶的吸引力。

　　第三、客戶體驗和售后處理能力。在售前環(huán)節(jié)上，通過客服的體系化培訓提升專業(yè)性。在售后環(huán)節(jié)上除了電話呼叫中心之外，億家凈水還給客戶開辟了多種便捷的報裝方式，保證接入率，減少客戶等待時間。

　　第四、后續(xù)價值挖掘能力。億家凈水在其系統(tǒng)中把每一個客戶都維護成一個GPS坐標值，用圖形化管理優(yōu)化派工，減少路途時間，提升有效服務時間。

　　第五、大促之后掃尾控價能力。大促難免價格回落，活動結束之后清掃戰(zhàn)場，控制價格回升，避免一場大促毀掉一條產(chǎn)品線。

　　在瞬息萬變的電商時代，以變應變的同時，一定要做好自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有掌握主動權，才能有未來的發(fā)展。

　　? 物流配送 最后一公里搶占先機

　　為了配合線上線下融合，蘇寧成立物流公司向第三方轉型。物流業(yè)務上升到蘇寧集團層面，設立服務物流管理總部，將在未來三年投資180億~220億元發(fā)展物流項目，在全國打造60個區(qū)域性物流終端，10多個跨地區(qū)分揀中心及多個物流中轉點等。

　　當城市的增長緩慢，三四級市場成為企業(yè)發(fā)展的新空間。江蘇代理商匯通達更名為匯通達網(wǎng)絡有限公司，定位“服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶 連接萬千終端”，深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。從經(jīng)營商品變?yōu)榻?jīng)營客戶，從供應鏈平臺變?yōu)镺2O電商平臺。而代理商能否華麗轉型成為平臺商，匯通達的探索為同行提供了一個樣本。

　　中國的三四市場潛力大，但是由于散亂而難于管理，連鎖家電賣場在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店依然并不經(jīng)濟。匯通達在進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的初期，很多業(yè)務人員都找不到突破的方法。原來以終端運營為主的業(yè)務人員，在轉戰(zhàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場初期，因為客戶不穩(wěn)定，業(yè)績青黃不接，承擔著來自各方面的壓力。但匯通達用了一年多的時間，深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)的效果開始顯現(xiàn)出來。

　　O2O的關鍵是一公里。江蘇匯通達的模式是，作為大商家(大B)將商品發(fā)送到小商家(小B)，再由小商家配送到最終消費者(C)。這種區(qū)域內(nèi)的B2B的平臺匯聚了很多賣家的訂單，平臺形成縱橫有序的管理。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小商家到農(nóng)村的消費者(C端)。但當?shù)氐男∩碳覀儽緛砭湍苷业紺的家庭地址，可以通過摩托車、三輪車等便捷的交通工具實現(xiàn)低成本配送。

　　到2014年6月，匯通達的平臺已經(jīng)匯集了7000多家網(wǎng)點，其中江蘇一共有985個鎮(zhèn)，90%以上的鎮(zhèn)有匯通達的客戶。

　　匯通達利用自己開發(fā)的IT系統(tǒng)“匯管家”，鼓勵下級客戶成為匯通達的“會員”，利用“匯管家”進行銷售、存貨管理和客戶管理系統(tǒng)。通過這種方式，會員已成為匯通達的門店，但既不占用匯通達的資金，也不需要匯通達派出人員。在匯通達公司的近5000家會員中，每個客戶經(jīng)理服務8到10個鎮(zhèn)，20~30個會員。他們每星期都要到會員的門店做溝通，培訓，了解會員的需求。會員隨時上網(wǎng)或者打個電話都能下訂單，先打款，匯通達再送貨，免送貨費。會員不用備很多貨，也就不積壓資金。而且，進貨價不受采購量的影響。而其他不采用這套系統(tǒng)的客戶，僅限于跟匯通達做生意的則被稱為“網(wǎng)點”。

　　廠家建立生態(tài)圈，平臺自運營。任何品牌打造云平臺，面對淘寶、天貓開店、京東等線上找加盟運營商，線下也希望以專賣店做銷售，并統(tǒng)一價格及模式。線下的專賣店在店里每個展示區(qū)都設置O2O元素，如門店設計會統(tǒng)一用云體驗店的LOGO，產(chǎn)品的說明貼上除了產(chǎn)品本身的說明，會加上云代碼、兌換積分、禮品等網(wǎng)購的元素在內(nèi)。

　　代理商參與方式更靈活，并可共享平臺，裂變營銷。代理商在這個平臺上可以和用戶互動，解決所有售前、售中、售后服務的問題。同時，也可以在這個平臺發(fā)布促銷信息，以及其代理的其它產(chǎn)品的促銷信息。

　　消費者多種方式營銷，得到社會化的回報。包括最實惠、最優(yōu)質的產(chǎn)品;享受禮品和積分;快速解決服務問題;參與銷售，自己成為銷售者。

　　營銷專家認為，OTO的核心就是線上線下同步運作，是互補的關系。想解決線上線下兩個團隊的問題，要讓兩個團隊擁有共同的KPI，他們的目標是一樣的。

　　美國的梅西百貨既是傳統(tǒng)賣場，也是O2O走在世界前端的零售商。梅西百貨的做法是，第一應用移動支付系統(tǒng)的。如蘋果支付的指紋技術跟NFC芯片的技術，不但是離線化，還更具安全性。第二戰(zhàn)略是當日送達，當日購買，當日可以送達。第三，線上購買線下取出。第四個叫做線下門店銷售端的技術創(chuàng)新。第五是加強消費者購物的APP應用。第六，圖像的搜索，消費者只要拍到日常的生活中所看到的商品，梅西的系統(tǒng)會自動找到對應或相似的產(chǎn)品，未來會把這個功能加到APP的應用之中。第七是手機錢包，讓消費者很容易地儲存實體零售店的優(yōu)惠跟打折的信息，可以線上線下使用，店內(nèi)店外都可以使用。最后，RFID的使用，全美很多賣場都使用了RFID的功能。它最重要是庫存盤點非常準確快速，知道哪一些商品，哪一些尺寸還有多少可以銷售，補貨管理非常簡單。

　　順豐正在加緊調(diào)整嘿店的運營模式;天貓的菜鳥在推進倉儲物流建設;亞馬遜在美國的實體店就要開業(yè)，線上電子商務和線下傳統(tǒng)賣場未來一定是O2O的融合。