謀變創(chuàng)造新機(jī)會(huì)

　　依靠輕資產(chǎn)的模式發(fā)展

　　2013年深圳小家電代理企業(yè)A公司遭遇了自公司創(chuàng)立以來最為艱難的一年，首次出現(xiàn)重大虧損。其原因，一是其主渠道之一的沃爾瑪調(diào)整與供應(yīng)商合作模式，每個(gè)品牌只選一個(gè)供應(yīng)商，如果做沃爾瑪，就必須要做全國，該公司在沃爾瑪中的三個(gè)小家電品牌都涉及此問題。沃爾瑪在全國有400余家門店，僅促銷員的管理就是一大難題，再加上退貨等問題，對于代理商來講，管理的風(fēng)險(xiǎn)非常高。因此，2013年8~9月間，該代理商陸續(xù)將所代理的三個(gè)品牌從沃爾瑪中退出，直接縮減了3000多萬元的銷售規(guī)模。

　　另一方面是A公司代理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與前幾年相比發(fā)生了重大的變化。以前，每年銷售額上升或是下滑，公司的利潤率都不會(huì)有太大的變化，有變化也只是跟隨銷售額變化的部分，因?yàn)楹笈_(tái)有足夠的毛利空間。但2009年接手某一線小家電品牌之后，該品牌在公司的經(jīng)營占比不斷提高，至2013年末已經(jīng)達(dá)到近50%的份額，而該知名品牌很多產(chǎn)品線的毛利率相對比較低的，使公司整的利潤結(jié)構(gòu)變得很薄。

　　一方面，總規(guī)模下降，利潤結(jié)構(gòu)變薄，而另一方面，人員成本與倉儲(chǔ)費(fèi)用占比大幅上升，成本控制日益艱難，同時(shí)還受電商沖擊，市場更加難以把握。在這種背景下，該公司只能通過裁員的方式減輕壓力，同時(shí)尋求增加品牌運(yùn)營的機(jī)會(huì)。2014年，經(jīng)過積極與廠家協(xié)調(diào)，重新接手原退出沃爾瑪系統(tǒng)的二個(gè)品牌的深圳市終端管理及運(yùn)營工作，由工廠與沃爾瑪承擔(dān)沃爾瑪?shù)墓┴浐屯素洠摴竞怂憔C合管理費(fèi)用、促銷員費(fèi)用，向工廠收取一個(gè)固定的費(fèi)用以后負(fù)責(zé)終端的運(yùn)營，雖然比自己直接與沃爾瑪合作少賺幾個(gè)點(diǎn)，但少了倉儲(chǔ)和物流費(fèi)用和資金使用費(fèi)用，至少可以提升2000萬左右的銷售規(guī)模。

　　經(jīng)歷了歷史性重創(chuàng)，A企業(yè)意識(shí)到，代理商企業(yè)的利潤很微薄，費(fèi)用稍微控制不好就會(huì)形成虧損，想生存下來，只有在管理上下夫功，應(yīng)該更多的依靠于輕資產(chǎn)的模式發(fā)展，例如，將一些不確定的費(fèi)用，由于規(guī)模下滑就會(huì)形成虧損的費(fèi)用剝離出去。該公司每個(gè)月的物流倉庫費(fèi)用占比可以達(dá)到35~40%，代理商公司自己管，只要銷量下滑之后費(fèi)用率馬上就會(huì)變高。對于這部分費(fèi)用可以核算一下，尋求與第三方合作。因?yàn)?，專業(yè)的物流倉儲(chǔ)企業(yè)是專業(yè)化運(yùn)作，人的效率和成本控制肯定比代理商公司好，與專業(yè)的公司合作，使代理商享受專業(yè)管理帶來的效率和效益，又可將內(nèi)部管理活動(dòng)變?yōu)橥獠亢贤P(guān)系，把內(nèi)部承擔(dān)的管理職責(zé)變?yōu)橥獠砍袚?dān)的法律責(zé)任，有利于簡化管理工作，節(jié)省費(fèi)用，使企業(yè)能從分離費(fèi)用中獲益。

　　占據(jù)高端市場資源

　　同處一線市場的北京衛(wèi)浴品牌代理商B公司同樣面臨的是新市場開發(fā)的問題，該公司在北京市場的經(jīng)營范圍覆蓋至城鄉(xiāng)，有幾個(gè)億的規(guī)模，在精細(xì)化管理上也做得更好，在北京這樣的市場要實(shí)現(xiàn)物理增長，完成廠家的增長指標(biāo)，同樣必須去開發(fā)新市場。但在北京到哪里去開發(fā)市場呢?該公司將目標(biāo)鎖定在了高端消費(fèi)人群的開發(fā)。

　　B公司代理的產(chǎn)品含衛(wèi)浴、采暖及凈水系列，在北京經(jīng)營十幾年來已經(jīng)積累了超過100萬的用戶資源，公司通過對用戶的信息梳理，分批次對原有客戶進(jìn)行跟蹤回訪，篩選一部分高端用戶。2012年該公司啟動(dòng)了一個(gè)VIP客戶的高端營銷推廣項(xiàng)，以推成套產(chǎn)品銷售為目的，滿足消費(fèi)者不斷提高的改善家庭用水環(huán)境需求，同時(shí)公司制定了服務(wù)的流程，以保證能夠?yàn)楦叨顺商子脩籼峁┏鲱A(yù)期的服務(wù)。針對此項(xiàng)目組設(shè)立了兩個(gè)高端成套的安裝小組和高端成套的專項(xiàng)客戶組，從服務(wù)到安裝到后期服務(wù)都由專人負(fù)責(zé)。

　　2012年時(shí)，公司完成高端成套設(shè)計(jì)1260套，其中成交650套，成交率為52%，平均客單價(jià)為1.8萬元，為企業(yè)帶來1710萬元的銷售額。2013年設(shè)計(jì)套數(shù)達(dá)到2200套，同比2012年增長了75%，成交套數(shù)達(dá)到1200套，同比2012年增長了85%，客戶單價(jià)達(dá)到2萬元，實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)到2400萬元，同比2012年增長了105%。2014年在不斷完善前兩年工作的前提，目標(biāo)是擴(kuò)展至3000套，客戶單價(jià)2萬元，銷售突破6000萬元。

　　在北京這樣的一線城市，代理商通過零售終端形成規(guī)模的支撐，再通過主動(dòng)營銷高端市場占據(jù)，而高端客戶每年都是百分之百的增長率，這對改善品牌的利潤率及代理商企業(yè)自身的利潤都非常有益。

　　找準(zhǔn)市場的突破口

　　與一線城市市場的疲軟相比，衛(wèi)浴行業(yè)在三四級市場則表現(xiàn)出了良好的成長性。但代理商的經(jīng)營壓力同樣非常大，因?yàn)槿募壥袌稣诮?jīng)歷著品牌成型的過程，一些非一線品牌的代理商明顯感到市場的壓力。湖北衛(wèi)浴代理商C公司認(rèn)為，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，代理商必須要研究市場，看哪個(gè)地方有沖破口，哪些地方是品牌商做得不好的地方。例如，一線大品牌一是受網(wǎng)購的沖擊嚴(yán)重，二是竄貨嚴(yán)重，三是經(jīng)銷商的利潤過低，四是售后消費(fèi)者的體驗(yàn)不好，五是代理商的價(jià)格放不下去，渠道的深入度不夠。因此，這五個(gè)方面就是做區(qū)域性品牌代理商的突破口。

　　雖然三四級市場的增長也會(huì)放緩，但市場容量卻比較大。該代理商在有的地方就直接到鎮(zhèn)上設(shè)辦事處，有的地方是到縣里設(shè)辦事處，直接把管理下沉至三四級市場，減少二級代理。因?yàn)樗淼钠放飘a(chǎn)品的外觀不錯(cuò)，利潤空間也有，找到好的經(jīng)銷商并不難。另外，在市場中一線品牌主要是把電熱水器作為家電銷售，而他們是往前端移，當(dāng)建材衛(wèi)浴銷售，渠道也是重點(diǎn)選在消費(fèi)者挑家電之前的網(wǎng)點(diǎn)，使銷售前移。同時(shí)，在售后的體驗(yàn)上也正在摸索一些差異化的做法，例如，在三四級市場做電熱水器的經(jīng)銷商不注意花灑，熱水器售后安裝時(shí)選配的軟管質(zhì)量較差等，該代理商選配了優(yōu)質(zhì)的花灑，在安裝配件上同樣比一線品牌好很多，以此提升售后體驗(yàn)。

　　該代理商認(rèn)為，從大品牌的市場操作運(yùn)作來看，價(jià)值鏈會(huì)被重新分配，渠道會(huì)進(jìn)一步往下移，肯定會(huì)弱化代理商，甚至有一批代理商會(huì)被淘汰。例如，美的已經(jīng)在從整合物流開始，縮短整個(gè)的銷售鏈條，往O2O方向發(fā)展，這是大的趨勢。表面看是物流和配送的整合，但其內(nèi)部肯定會(huì)是整個(gè)商業(yè)模式的整合，代理商改變不了這種趨勢，只能夠順應(yīng)，把傳統(tǒng)渠道做扎實(shí)，同時(shí)植入電商基因，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

　　抓好人的管理問題

　　最終代理商如何發(fā)展，還是看自身經(jīng)營模式的定位，企業(yè)管理機(jī)制的設(shè)定，最關(guān)鍵的還是要做好人的工作。代理商企業(yè)還屬于傳統(tǒng)型企業(yè)，公司的規(guī)模也普遍不大，現(xiàn)在的年輕人更向往大公司，喜歡優(yōu)越的辦公環(huán)境，因此，就必須要通過有效的分配機(jī)制做好人力資源管理。

　　深圳的小家電代理商A公司在出現(xiàn)銷售下滑，人員成本上升之后，今年也在著手實(shí)行對業(yè)務(wù)人員的考核模式進(jìn)行改革，原來企業(yè)有足夠的銷售規(guī)模，深圳的生活成本高，因此企業(yè)采取給業(yè)務(wù)人員的工資是固定工資占80%，幅動(dòng)工資占20%，現(xiàn)調(diào)整為固定和浮動(dòng)工資的占比分別為50%，以提高業(yè)務(wù)人員的積極性，激勵(lì)業(yè)務(wù)人員去向外圍擴(kuò)展市場。因?yàn)?，該公司最初對市場有一些誤判，認(rèn)為深圳這樣的市場是扁平化的市場，關(guān)內(nèi)和關(guān)外都是以賣場為主，夫妻店生存空間會(huì)越來越小。但實(shí)際上并非如此，批發(fā)渠道是完全可以打開的。例如，美的多年一直在耕耘關(guān)外市場，賣五金的店、賣日雜用品的店、甚至食雜店中都有幾款美的電飯煲、電磁爐、電風(fēng)扇，美的在關(guān)外批發(fā)業(yè)務(wù)可以做到1個(gè)億的規(guī)模，甚至九陽也有近4000萬元左右規(guī)模，而該公司每年僅有400~500萬元的規(guī)模，還有很大的可發(fā)展空間。

　　怎樣讓薪酬改革可以調(diào)動(dòng)員工的積極性是很多代理商公司面臨的難題。通常代理商企業(yè)的業(yè)務(wù)人員都是采用底薪加提成的方式，不同的代理公司對提成有不同的計(jì)算方式。一種是按賣出的產(chǎn)品單件計(jì)算，一件產(chǎn)品提多少是固定的。另一種是按比例提，就是按銷售總金額計(jì)算，從中提出固定比例的提成。第三種是按利潤提，公司給出產(chǎn)品的最低銷售額，按這個(gè)價(jià)格賣出的是一個(gè)提成比例，如果銷售賣的價(jià)位高，就還有另外一個(gè)比例算提成。由于代理商代理品牌的不同，以及當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的不同，以及當(dāng)?shù)氐墓べY標(biāo)準(zhǔn)等等，都會(huì)影響提成多少，因此，代理商的績效考核，一定是根據(jù)代理品牌及區(qū)域情況來設(shè)定。

　　例如，江西的代理商D公司對業(yè)務(wù)人員的管理實(shí)行臺(tái)階制的提成，業(yè)務(wù)員每個(gè)月有任務(wù)指標(biāo)，完成率在50%以下，沒有提成，完成率在50%以上的，每增加10個(gè)點(diǎn)，提成比例就會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，所以，業(yè)務(wù)人員都會(huì)努力去多完成任務(wù)。并且企業(yè)在每個(gè)月的1、11、20、26日會(huì)發(fā)四次通報(bào)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)員都知道自己發(fā)貨多少，回款多少，還差多少就能夠再上一個(gè)臺(tái)階，這樣大部分業(yè)務(wù)人員都看著這個(gè)業(yè)績在沖，干勁十足。

　　提高資金管理能力

　　當(dāng)行業(yè)遭遇市場低迷，代理商公司銷售不暢之下，資金被庫存占壓，周轉(zhuǎn)不靈，同時(shí)終端銷量被分流，但費(fèi)用卻在上升，經(jīng)營成本居高不下，這一切嚴(yán)重考驗(yàn)代理商的資金鏈。這個(gè)時(shí)候，具有多種融資渠道的代理商的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來，更有底氣應(yīng)對市場的壓力，不會(huì)因?yàn)檫^大的資金壓力而導(dǎo)致經(jīng)營困難。因此，經(jīng)銷商的資金管理能力提升就非常重要。

　　對于代理商來講，能夠得到工廠的支持和銀行的支持是企業(yè)發(fā)展壯大很重要的因素，也考驗(yàn)著代理商企業(yè)本身的資金管理水平，但融資渠道的建立非一日之功，需系統(tǒng)規(guī)劃。在家電代理行業(yè)中，很多代理商習(xí)慣于依賴自身發(fā)展或是依靠工廠的授信，這就難以在銀行體系中建立良好的信用記錄，一旦工廠有調(diào)整，代理商資金周轉(zhuǎn)困難，很難在短時(shí)間內(nèi)獲得銀行信貸支持，同時(shí)資金的使用效率也偏低。而南昌的某家電代理商老板方總說，他多年來的工作重點(diǎn)就是把資金運(yùn)用好。他認(rèn)為，代理商在資金的獲取上，不能在一顆樹上吊死，否則風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。他從公司成立之初，就與各類銀行都去接觸，不管銀行對企業(yè)的支持有多大，哪怕只貸給10萬元，也要合作，就是為了與銀行混個(gè)臉熟。公司發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)與十幾家銀行建立起合作關(guān)系，并且與好幾家銀行都已經(jīng)有七八年的合作關(guān)系。特別是在與銀行合作的過程中，企業(yè)每年的發(fā)展，經(jīng)營的狀況、現(xiàn)金流等銀行都是可以看到，累積起多年的信譽(yù)，成為企業(yè)在發(fā)展中獲取銀行資金支持的有力條件。