中小經(jīng)銷商老板走出信譽困局

　　老板和員工之間，經(jīng)常會陷入一種先付出還是先收益的矛盾之中。在老板看來，員工剛來，只能先開個差不多的工資，待工作表現(xiàn)突出，且人也基本上穩(wěn)定下來時，再逐漸增加員工的工資待遇，簡單點說就是先好好干，再加工資。按說這也沒錯，可是，麻煩就在于員工們在這個問題上與老板想的可不太一樣。在員工看來，應該是先明確好當前的待遇收入，讓我有安全感，并且產(chǎn)生直接的動力，我才會珍惜這份工作，才會好好干;可是眼前老板就給開這么點工資，怎么讓我有工作動力，再說了，這個工資等級也很平常，我就是現(xiàn)在隨便換家公司，也能拿到這個工資，那么我憑什么非要留在這里;干脆先試試看，能干就干，不能干馬上走人;當然了，老板也說以后干得好會對我如何如何，但是這話也就是聽聽而已了，不能當飯吃的。

　　老板與員工之間有矛盾是正常的，矛盾的根源是雙方對很多事情的看法并不一致，也就是所說的理解不對稱。不過，這里還有一個情況，是老板沒怎么細想，而員工不好意思說出口的原因，就是老板有沒有信譽的問題。這種問題在中小經(jīng)銷商老板身上表現(xiàn)非常明顯。

　　老板有信譽嗎?話分兩頭說，若是老板有信譽，那么說出來的話，對于員工來說就是目標所在，就是信心，就是動力，就是安全保障，這時員工無需擔心太多，只管去做，可以不用計較當前的一得一失，現(xiàn)在的投入越多，將來的回報也就越多。

　　如果員工認為這老板沒信譽，那老板說出來的話，往往被員工認為是在忽悠，濫開空頭支票，所以任憑老板話說再漂亮，許諾的再好，員工也會當成耳旁風，甚至會有反作用，見老板一開口說今后我要對大家如何如何時，員工便會在心里冷笑：“又玩這一套，騙小孩呢”。

　　雖然所有的老板都會標榜是自己可以值得信賴的，不會忽悠員工的，但是員工可不會照單全收的，必然也會通過一些方法和觀察來進行驗證的，這就涉及到老板的信譽支持點了，一般來說，員工會從如下這些方面來評估一個老板的信譽：

　　1，員工對老板的了解熟悉程度;

　　2，員工與老板的交往時間長短;

　　3，老板說出來的承諾，是否有明確的量化指標，還是模糊的帶過，諸如大家好好干，以后不會虧待大家的云云;

　　4，老板說出來的承諾，是否有正式的憑據(jù)，白紙黑字寫清楚，還是隨口說說的;

　　5，老板自身實力如何，有沒這個足夠的支付能力;

　　6，老板在前期的歷史信譽如何，以前是不是存在開空頭支票沒兌現(xiàn)的情況;

　　7，基本的個人品行如何，往往我們認為品行低劣且基本素質都沒有的人，也很難有信譽;

　　8，老板所設定的目標，是否有配套的通達路徑，也就是如何一步步來實現(xiàn)。

　　若是不考慮這么多的信譽支撐點，至少有個最簡單的評估方式，就是公司的大小，一般來說，老板越大，在員工看來，相對的可信度要高一些，老板越小，這信譽就不好說了。這也就是員工進大公司或是政府單位時，感覺上就工作穩(wěn)定、靠譜，雖然當前的收入也不高，但總覺得有奔頭，能接受一步步的發(fā)展規(guī)劃，也可以先不計較回報，而先著力付出。

　　小公司就麻煩了，本身公司規(guī)模實力小，抗風險能力弱，老板也拿不出來多少硬家伙來證明給員工看，更多只是在嘴皮上吹肥皂泡：別看現(xiàn)在公司規(guī)模小，以后將會如何如何，到那個時候，將會給大家如何如何……就這么幾句話，在沒有配套支撐體系的前提下，智商正常的員工估計很難相信。當然了，出于場面上的面子維護，眾員工還會裝出高度認可狀、激動狀、感動狀、憧憬狀，心里卻是再想：“又在把我們當小孩哄!”。

　　總而言之一句話，無論老板本人對自己的生意和發(fā)展多么有信心，或是打心眼里對員工有多好，都有個硬指標要面對，就是公司小了，規(guī)模實力小了，小公司就是小老板，小老板就是沒有信譽，不管小老板看到這段文字有多么的生氣，但事實就是這樣。在這個基調下，老板對員工的承諾沒人信，工作情緒很難調動，即便老板給員工配股份，員工也都不熱心。這也是為什么很多私營小公司搞股份，對員工的激勵效果有限的原因之一，股份制也得要建立在員工對公司信任的基礎上。

　　那么，對于小公司的老板來說，得要怎么樣才能走出這個不被員工信任的困局呢?

　　1，首先，通過自己的言行舉止，告訴大家，自己是一個有基本素質的人，雖然公司小，但老板個人品行上不錯。

　　2，遠期大目標少說，原則上來說，三個月之內不能實現(xiàn)的事情都別說。

　　3，即便會吃虧，也要在員工入職的初期，開出具有競爭力的薪水，千萬別說：“公司現(xiàn)在規(guī)模小，待遇先只有這么多，等以后做大了不會虧待大家”之類。這些話在員工聽來是毫無意義的，你老板公司小是你老板的事情，憑什么要我們大家陪你一起吃苦受罪，當前別家工資開得更多，我干嘛不去。

　　4，盡量縮短員工的收入兌現(xiàn)時間，員工上班收入的多少是一回事，兌現(xiàn)速度是另外一回事，要是薪資沒法開的高，那就是縮短兌現(xiàn)速度，其他公司一個月發(fā)一次工資，咱們就半個月發(fā)一次，其他公司法年終獎，咱們就發(fā)季度獎。其他公司有可能晚幾天發(fā)工資，咱們就確保到點就發(fā)，甚至還提前幾天發(fā)。

　　5，給員工設立短期規(guī)劃，而不是長期規(guī)劃。

　　6，在設立規(guī)劃時，一定要把當前階段到目標點之間的路徑分解清楚，讓員工清楚的能看到，自己如何來一步一步，循序漸進的達成目標。而不是一個漂浮在遠處與當前無法有效關聯(lián)起來的目標。

　　7，前期因為某種情況沒有給員工兌現(xiàn)的承諾，要么自己吃虧，掏腰包把這個歷史窟窿填上，要么也得向員工進行全面的解釋，不要回避。也就是花錢買回信譽。