電商入行需謹慎 運營管理專業(yè)化

　　做電商 深思而行

　　方太是2010年底決定做電商的，2011年正式運營。行業(yè)中很多品牌早在2008年就已經(jīng)開始在做電商了，為什么方太要晚三年進入電商呢?這源于方太的品牌定位，因為方太是高端定位。由于不確定網(wǎng)上能否賣高端產(chǎn)品，做電商會不會影響高端形象，從平臺到物流到安裝服務(wù)，能否滿足高端消費者的購物體驗?這是方太在電商發(fā)展的前期論證的最多的話題，這個論證的意義在于企業(yè)到底要什么?方太在第一年剛開始運作電商的時候只是選擇性的做了一些產(chǎn)品和渠道，并沒有把銷售作為電商運營的重點，當年實現(xiàn)的銷售規(guī)模是5千萬元。

　　作為企業(yè)，做電商要考慮上層戰(zhàn)略規(guī)劃，而不能僅僅從電商的角度來考慮電商，電商只是我們實現(xiàn)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略和定位的一種工具和方式。

　　做電商 要專業(yè)對待

　　電商同樣遵從傳統(tǒng)企業(yè)的一些商業(yè)規(guī)則，分為進入期、成長期和成熟期，在不同的時期采取不同的策略及資源的配置。

　　進入期：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。根據(jù)我們主流的判斷，認為要先找人，再定戰(zhàn)略。因為我們首要面臨的問題是老板不懂的如何運營電商，需要專業(yè)的人員來運營管理。所以，找一個值得信任的，價值觀相近的，有實操能力的運營人員是首要任務(wù)。其后才是由運營人員來思考做哪些產(chǎn)品、什么價格、什么渠道、預(yù)算是多少及招多少人員的問題。這是企業(yè)做電商成功的基本要求。

　　成長期：建渠道，構(gòu)體系，儲人才。當電商渠道經(jīng)過一段時間的發(fā)展，其占比達到公司銷售的5%以上時，基本進入了成長期階段。成長期的主要任務(wù)是建立全網(wǎng)銷售的渠道。雖然在天貓和京東渠道目前的市場規(guī)模占到80%以上，但是我們會用其它渠道來平衡這個占比，將其降到70%左右。構(gòu)體系即建立制度、流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)定。其目的是讓工作變得有序化，將工作效率最大化，從而減少加班時間，節(jié)約費用支出。儲人才，在成長期，電商的人才非常難招，找不到專業(yè)的人才，在電商圈混過幾年的要價又高，怎么辦?首先是通過體系來解決，方太每年都要招收很多的大學(xué)生，從中篩選專業(yè)的物流人才，專業(yè)的數(shù)據(jù)人才，專業(yè)的市場營銷人才，專業(yè)的設(shè)計師和專業(yè)的IT人才等等。另外，要有人才梯隊培養(yǎng)的意識，將更多的具有電商運營潛質(zhì)的人員儲備進來，向公司爭取更多的資源。

　　成熟期：夯優(yōu)勢，提效率，拓新域。作為一家銷售過十億的企業(yè)，我們應(yīng)該建立自己的核心競爭力，不能因為某個平臺出現(xiàn)了問題，就會影響企業(yè)的正常銷售。我們要展現(xiàn)出一種能力，即不受制于渠道。當我們的電商團隊超過百人，我們的業(yè)務(wù)規(guī)模足夠龐大足夠復(fù)雜的時候，渠道類型足夠多的時候，我們要考慮如何提高內(nèi)部效率的問題。至于拓展新領(lǐng)域，小米的粉絲營銷非常值得我們學(xué)習(xí)。這種直接做會員營銷的模式是否在其它行業(yè)也有效果，還有待驗證。