完善合伙人機(jī)制提高人員效率

　　海達(dá)電器自2005年開始逐步建立自已的直營(yíng)連鎖店，目前形成了完善的市、旗縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村為一體的銷售和售后服務(wù)體系，近三年來，公司每年的增長(zhǎng)率都保持在近30%，2012年的經(jīng)營(yíng)規(guī)模突破10億元。

　　中國(guó)大部分的縣鎮(zhèn)市場(chǎng)的特點(diǎn)是區(qū)域分散，單體市場(chǎng)總量小，管理成本高，很多企業(yè)在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店往往是投入產(chǎn)出不成正比。海達(dá)電器在發(fā)展中，逐步推行員工持股計(jì)劃，與員工形成伙伴關(guān)系，根據(jù)能力給予員工獲得成就的機(jī)會(huì)，并讓員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。我們的大部分門店在縣旗甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，除一家門店是兼并當(dāng)?shù)亓闶坶T店之外，其余全部是從自己培養(yǎng)的員工中挑選合伙人。分配機(jī)制是企業(yè)的生命機(jī)制，最為有效的手段還是利益鏈的適當(dāng)分配上來引導(dǎo)員工與企業(yè)的健康成長(zhǎng)。在海達(dá)電器，中層管理人員被視為企業(yè)不可多得的財(cái)富，被視為公司的人力資本，參與公司分紅。同時(shí)企業(yè)把員工也當(dāng)作經(jīng)營(yíng)的伙伴，按部門、按崗位、按業(yè)績(jī)，以經(jīng)營(yíng)成果的好壞為準(zhǔn)繩，決定員工的薪酬。年終對(duì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)組、優(yōu)秀營(yíng)業(yè)員、優(yōu)秀柜組長(zhǎng)等按業(yè)績(jī)、按比例給予配股，針對(duì)基層優(yōu)秀員工的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋面達(dá)到10～20%的比例，讓更多的員工參與到公司經(jīng)營(yíng)管理中來。

　　對(duì)于我們來說，最重要的還是把自己的實(shí)體連鎖店?duì)I銷做得更精準(zhǔn)，管理怎么樣更上一個(gè)檔次。今年我們?cè)谄髽I(yè)管理綜合提升的整體解決方案上重點(diǎn)進(jìn)行投入，把現(xiàn)有的信息處理水平、管理方法不斷進(jìn)行優(yōu)化，從人財(cái)物，企業(yè)的組織架構(gòu)，甚至包括市場(chǎng)管理等各方面都進(jìn)行優(yōu)化，在外部提高銷售的同時(shí)，以提高內(nèi)部人員的工作效率來提升盈利水平。

　　三四級(jí)市場(chǎng)很難吸引優(yōu)秀的人才，基本要靠自己培養(yǎng)人，但團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的速度跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，現(xiàn)在我們也在嘗試探討多層次的人才培養(yǎng)，探索從合伙人逐漸走向股份制，使企業(yè)與員工之間形成更為緊密的合作，大家勁兒往一處使，同心協(xié)力共同發(fā)展。