轉(zhuǎn)型 做廚衛(wèi)電器專業(yè)運(yùn)營(yíng)商

　　哈爾濱普天電器有限公司從2008年開始著手進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。與調(diào)整品牌同步開始的是逐漸實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)，并且從內(nèi)部著力進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的改造和建設(shè)?？偨?jīng)理宋家強(qiáng)表示，在未來兩年之內(nèi)考慮將以身股形式分享公司發(fā)展成果。在這個(gè)過程當(dāng)中，面對(duì)老員工習(xí)慣的轉(zhuǎn)變和品牌的取舍，普天電器同樣也經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型之痛。經(jīng)過四年多時(shí)間，普天電器由原始的個(gè)體經(jīng)營(yíng)成功轉(zhuǎn)型成為專業(yè)的廚電品牌運(yùn)營(yíng)公司，成為本區(qū)域內(nèi)煙灶行業(yè)商貿(mào)公司代表之一，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。經(jīng)理萬(wàn)文龍向我們講述了普天電器整個(gè)轉(zhuǎn)型的心路歷程。

　　2008年之前，哈爾濱普天電器只有7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上尚未進(jìn)行規(guī)范化和品牌化的調(diào)整。2009年，在看到行業(yè)發(fā)展的改革和對(duì)商貿(mào)型公司的影響之后，我們決定不再沿襲過去的個(gè)體經(jīng)營(yíng)模式，開始謀求一條能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)久、持續(xù)發(fā)展的道路。

　　一方面，從品牌結(jié)構(gòu)的調(diào)整進(jìn)行改變，對(duì)原有品牌進(jìn)行重新篩選和選擇，并著手與太太樂煙灶開始深度合作。另一方面，從內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)組建著手，基于公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)進(jìn)行整合。從這兩方面找到公司的發(fā)展定位和經(jīng)營(yíng)模式，并在競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中體現(xiàn)出發(fā)展的戰(zhàn)略價(jià)值，這一切，從市場(chǎng)調(diào)研和分析開始。

　　分析市場(chǎng)環(huán)境 轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

　　2013年的哈爾濱煙灶市場(chǎng)依然延續(xù)了2012年整體發(fā)展趨勢(shì)，保持勻速的發(fā)展速度。作為代理商貿(mào)型公司，由于受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，其競(jìng)爭(zhēng)格局也發(fā)生著潛移默化的改變。

　　首先，價(jià)格將是中小型商貿(mào)企業(yè)在未來發(fā)展中必須面對(duì)的難題;其次，服務(wù)和客情的要求也變得越來越高，尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)安裝類電器的代理商來講，軟件建設(shè)的投資比重將持續(xù)加大;另外，上下游之間的合作規(guī)則也在改變：從品牌商角度來看，競(jìng)爭(zhēng)的加劇必然促使廠家對(duì)下級(jí)代理商群體提出更高的要求，因工廠、品牌需要發(fā)展，必然要求代理商群體和區(qū)域市場(chǎng)拿出更好的表現(xiàn)，并且這種發(fā)展應(yīng)該是具有持續(xù)性的。

　　同時(shí)，上下游合作規(guī)則的改變也影響著代理商的下級(jí)客戶，他們也在觀望在這場(chǎng)改變中代理商的表現(xiàn)和綜合實(shí)力如何，以對(duì)自己的合作與否做出正確的判斷。因?yàn)槟壳罢麄€(gè)煙灶市場(chǎng)上的品牌非常集中，下級(jí)客戶的選擇必然傾向于具有長(zhǎng)遠(yuǎn)并且可持續(xù)發(fā)展能力的代理商。

　　那么，無(wú)論是上游工廠還是下游客戶，對(duì)代理商的發(fā)展都給予了迫切和密切的關(guān)注。那么這就對(duì)代理商公司自身提出了考驗(yàn)，公司的良性發(fā)展不僅是個(gè)人利益和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也是一種對(duì)員工生活保障和未來發(fā)展的責(zé)任。而代理商公司創(chuàng)造的稅收和就業(yè)機(jī)會(huì)也是其社會(huì)價(jià)值的一種體現(xiàn)。

　　在這種行業(yè)背景下，企業(yè)未來的發(fā)展 應(yīng)該如何規(guī)劃?思路決定出路，獨(dú)特的戰(zhàn)略定位和盈利模式，是公司制定發(fā)展規(guī)劃之初的重點(diǎn)，也是決定未來發(fā)展路線的基本方針，否則公司未來的發(fā)展將失去重點(diǎn)和核心。怎樣制定一條獨(dú)特的、在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的突圍之路?“知己知彼”是至關(guān)重要的一步。

　　分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 尋找獨(dú)特的發(fā)展模式

　　2010年，當(dāng)公司的發(fā)展進(jìn)入新階段之后，我們又發(fā)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部市場(chǎng)依然存在需要磨合的矛盾和需要求解的困惑。為此，我們對(duì)哈爾濱以及周邊市場(chǎng)同類競(jìng)品和企業(yè)開始了調(diào)研，通過對(duì)品牌、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司在銷售規(guī)模、管理水平和經(jīng)營(yíng)理念上與自身進(jìn)行對(duì)比分析，同時(shí)在這個(gè)過程中確定競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，正式確定了普天電器的經(jīng)營(yíng)定位、戰(zhàn)略價(jià)值以及從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)的盈利模式。

　　后來的事實(shí)證明，經(jīng)過四年多時(shí)間對(duì)既定規(guī)劃的推進(jìn)，目前在黑龍江區(qū)域內(nèi)同類定位的廣東煙灶品牌中，年銷售規(guī)模超過一千萬(wàn)元的代理商貿(mào)公司有兩家，包括普天電器和我們當(dāng)初定位的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)品牌，可以說通過努力已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初制定的發(fā)展目標(biāo)——在本區(qū)域內(nèi)將代理品牌做到“數(shù)一數(shù)二”，因?yàn)檫@代表著能力、實(shí)力和規(guī)模。從商貿(mào)公司的銷售角度來看，我們的第一客戶就是外圍渠道，這些是吸引下級(jí)經(jīng)銷商客戶與之合作的前提，也是代理商核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

　　當(dāng)確定目標(biāo)之后，我們開始考慮上下游在資源上的差異。而在整條供商鏈當(dāng)中，作為連接上游工廠和下游客戶的代理商層面，與目標(biāo)對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)在哪?

　　首先，競(jìng)品在渠道質(zhì)量和渠道密度上又比我們有優(yōu)勢(shì);其次，對(duì)方經(jīng)營(yíng)時(shí)間久，有扎實(shí)的品牌、市場(chǎng)基礎(chǔ)，包括完善的渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并且在很多優(yōu)勢(shì)區(qū)域與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)經(jīng)銷商、優(yōu)勢(shì)終端合作穩(wěn)定，整體影響力和整個(gè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。

　　為此，我們認(rèn)真分析如何應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從自身角度出發(fā)進(jìn)行全面考慮：打造同樣的銷售和渠道優(yōu)勢(shì)所必須付出的成本和代價(jià)，以及市場(chǎng)付出是否在公司能夠承擔(dān)的范疇。在分析了市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)品牌優(yōu)劣勢(shì)之后，在我們面前既存在挑戰(zhàn)，也面臨著機(jī)遇，而如何找到一條符合公司自身發(fā)展的、有效的獨(dú)特模式?

　　分析自身優(yōu)劣勢(shì) 專業(yè)成為定位關(guān)鍵詞

　　雖然在黑龍江地區(qū)煙灶品牌林立，涉及該品類的銷售公司也不勝枚舉，但是能夠給予下級(jí)客戶專業(yè)服務(wù)、提供專業(yè)發(fā)展理念和規(guī)劃的公司少之又少，絕大多數(shù)的公司將分銷作為一種出貨渠道，缺乏對(duì)下級(jí)客戶有效的協(xié)銷指導(dǎo)，而這一點(diǎn)恰恰是我司一直以來所努力的方向，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和指導(dǎo)理念上有較為突出的優(yōu)勢(shì)。為了強(qiáng)化專業(yè)性，我們請(qǐng)廣告公司專門設(shè)計(jì)了普天電器的代表LOGO和徽標(biāo)，并且標(biāo)注上“廚衛(wèi)電器專業(yè)運(yùn)營(yíng)商”的字樣，從公司標(biāo)識(shí)上首先實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，并且在任何會(huì)議場(chǎng)合或者客戶會(huì)上，只要有公司的文件或者影像出現(xiàn)，我們必須把所定制的企業(yè)標(biāo)識(shí)放置在顯著位置，強(qiáng)化客戶的認(rèn)知，而且伴隨著業(yè)務(wù)的開展，將公司的定位和理念不斷的灌輸給下級(jí)客戶。

　　因?yàn)槲覀儽仨毿枰录?jí)客戶清晰的對(duì)普天電器的主張有所認(rèn)識(shí)，并且告知客戶我們能夠給對(duì)方帶來的價(jià)值——為客戶提供專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在當(dāng)?shù)氐膹N衛(wèi)領(lǐng)域?yàn)榭蛻舸鹨山饣?，甚至提供市?chǎng)解決方案，并且在不斷溝通的進(jìn)程中推進(jìn)雙方在理念和認(rèn)知上的一致性，滿足需求的過程也是一個(gè)打造客戶忠誠(chéng)度的過程，包括后續(xù)與客戶達(dá)成合作，一切工作也圍繞“專業(yè)”二字進(jìn)行展開，為客戶提供更多的利潤(rùn)空間和更完善的市場(chǎng)推廣以及問題解決方案，強(qiáng)化對(duì)方認(rèn)識(shí)到專業(yè)度對(duì)于銷售的巨大促進(jìn)作用，逐漸建立起下級(jí)客戶對(duì)我們的依賴和信賴。

　　在這個(gè)過程中，我們也遭遇了一段與下級(jí)客戶的磨合期。因?yàn)椴糠挚蛻羰芤?guī)模限制，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程對(duì)接并不了解和贊同。例如，有客戶對(duì)我們?cè)O(shè)置的問題機(jī)統(tǒng)一返貨和核對(duì)賬目等流程并不認(rèn)可，認(rèn)為這給銷售造成了不必要的麻煩。但經(jīng)過我們的解釋和堅(jiān)持，我們也必須向客戶解釋，這種服務(wù)的跟進(jìn)必然伴隨規(guī)范、系統(tǒng)的流程管理而來，這就是專業(yè)性的體現(xiàn)。

　　經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，客戶體會(huì)到優(yōu)秀、高效的服務(wù)給其帶來的長(zhǎng)線利益，再配合就流暢許多，并且很多客戶也開始在自己的經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)中也嘗試著手進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過專業(yè)化與當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。這同樣是我們服務(wù)于下級(jí)客戶的一個(gè)收獲，幫助對(duì)方共同成長(zhǎng)。

　　情感營(yíng)銷在東北地區(qū)被尤其被看重，越來越多的下級(jí)客戶在與我們合作過程中也建立起了情感紐帶。當(dāng)我們與下級(jí)客戶彼此信任，也進(jìn)一步鞏固了雙方的合作關(guān)系。

　　2013年上半年，作為我們代理品牌之一的太太樂煙灶品類環(huán)比增長(zhǎng)22%，經(jīng)過轉(zhuǎn)型陣痛之后，已經(jīng)得到有效的市場(chǎng)回報(bào)。

　　其中，尚未覆蓋到的空白區(qū)域市場(chǎng)，業(yè)已有成熟的下級(jí)客戶主動(dòng)聯(lián)系經(jīng)銷事宜。原有的客戶群體經(jīng)過與我們的共同歷練和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)量也得到了明顯提升，在對(duì)下級(jí)客戶的“協(xié)銷”上邁進(jìn)了一大步，將“帶動(dòng)下級(jí)客戶共同發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念融入到公司的整體發(fā)展價(jià)值觀當(dāng)中，充分實(shí)現(xiàn)第一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　四年之后普天電器的發(fā)展是商貿(mào)型代理公司發(fā)展的一個(gè)縮影，這個(gè)發(fā)展過程不僅涵蓋其業(yè)務(wù)上的高速增長(zhǎng)，更多體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化、健康化和良性的發(fā)展軌跡上，并且這種管理的提升所帶來的價(jià)值要大于業(yè)務(wù)上的增長(zhǎng)。在煙灶行業(yè)“喊難”的時(shí)候環(huán)比取得了不低于20%的增長(zhǎng)，已經(jīng)顯示出了專業(yè)性對(duì)銷售提升的帶動(dòng)作用。