京東 更注重服務體驗

　　格萊德是一家專業(yè)的電水壺廠家，很早就涉足電子商務，這幾年通過電子商務銷售占總體銷售份額逐年提升，目前電子商務銷售占總體銷售的五分之一。目前格萊德與多個電子商務渠道建立了良好的合作關(guān)系，其中京東是合作最為順暢的一家平臺。

　　在格萊德電子商務負責人陳總看來，“京東平臺的特點類似于線下的超市，即先按品類分，品類下面是品牌，然后再由相應的采銷人員對接，采銷人員負責把產(chǎn)品采購進來，與供應商簽訂合同，合同中一般會簽合同任務，如果與平臺所簽的合同任務完成，就會有階段性的返點，如果沒有達到，就要給平臺返點。這樣一方面是激勵供應商提供性價比高的產(chǎn)品，另外也是促使供應商努力的去做銷量。雖然更多的主動權(quán)掌握在他們的手中，但京東平臺的價格管理會好一些，不像有些平臺需要花大量的精力來管理價格和分銷商。對于供應商，由于京東操作家電的專業(yè)度更高，管理的難度不是很高，如果與采銷人員有良好的客情關(guān)系，溝通暢通，自身品牌有明確的發(fā)展思路，與其它平臺相比，京東平臺還是比較容易上手，供應商的工作更多的集中在配合的默契度上。”

　　做銷售就是對資源的有效利用，以吸引更多消費者前來購買。在激烈的市場競爭中，誰掌握資源多，誰的勝算可能更大。“京東平臺為了達到銷量最大化，和線下實體店一樣也會向供應商要很多的資源，但相對來講，京東平臺不光看重的是價格，更多的從整個的類目競爭差異化這個方向來做，你的品牌在市場的定位是什么樣的，你是以性價比取勝，還是以品牌取勝?性價比方面是以價格取勝，還是以產(chǎn)品的差異化為主根據(jù)品牌的特性?結(jié)合品牌規(guī)模，對投入產(chǎn)出比進行評估，然后有針對性的做一些營銷，當然最終決定權(quán)還在于我們，京東平臺只是一個建議。”陳總和記者介紹到。

　　電子商務渠道發(fā)展多年，各個平臺都具備自身的特點，而京東在操作家電領(lǐng)域中還是比較專業(yè)的。“尤其對于我們這樣專業(yè)性品牌，平臺專業(yè)度的高低對我們的影響是很大的，因為專業(yè)度比較高的平臺不光考量品牌的銷量，還要看品牌力與產(chǎn)品力的強弱，更加看重綜合評估。”陳總?cè)缡钦f。因此在陳總看來，在眾多的平臺中，與京東合作的更為順暢。

　　陳總向記者介紹了與京東合作順暢主要表現(xiàn)在三個方面：

　　第一個方面，從企業(yè)經(jīng)營方面來看，格萊德作為電水壺專業(yè)性品牌，優(yōu)勢是消費者的口碑，產(chǎn)品力較強，但價格優(yōu)勢不夠明顯，針對像格萊德這類的專業(yè)性廠家，京東平臺在了解到你是專業(yè)性廠家，產(chǎn)品的性價比較高，擁有良好的消費者口碑，是愿意推你的。但在其它平臺上面，像格萊德這樣專業(yè)性品牌的產(chǎn)品和價格都不具有優(yōu)勢，因此得不到更多的重視。

　　第二個方面，京東平臺屬于類目銷售，對于企業(yè)實力不是很強的品牌，與京東對接不用投入太多的人力資源成本，但有些平臺提供的是一個開放式的平臺，良莠不齊的大量廠家加入進來，難免會存在惡性競爭，做這樣的平臺常常會有如做針氈的感覺，今天你在前面，明天有可能冒出一家專門針對你廠家和正面展開競爭，這樣的競爭氛圍會直接可能導致成本放大，利潤空間難以維持。

　　第三個方面，京東平臺的購物平臺是非常注重購物體驗，其自營物流已覆蓋全國1000個區(qū)縣，幾乎占到了全國行政區(qū)縣總數(shù)的40%。截至目前，京東已構(gòu)建了由6大物流中心、近920個配送站點、300個自提點組成的覆蓋1000個區(qū)縣的龐大物流體系，京東自營配送訂單已占全部訂單的85%以上。物流覆蓋范圍內(nèi)的消費者均可享受貨到付款、POS機刷卡、上門取件、上門換新和簽單返回等服務。其它平臺雖然也提供物流，倉庫，但基本仍然以第三方物流為主。

　　京東不光注重消費者消費體驗，同時也注重與供應商的日常溝通機制的體驗上。陳總說到，“以退換貨管理為例，在與京東早期合作時，遇到消費者退貨時，京東會通過物流或快遞給我們發(fā)過來，費用是由京東來承擔，這兩年則是京東以郵件的形式通知我們，退回的貨在哪一個倉庫，哪些貨需要退回來，是需要走物流還是走快遞，盡管現(xiàn)在這個費用是由我們來付，但這種及時清晰的工作方式，總體上比線下要好的多，減少了溝通的成本，大家將精力更多的放在如何把銷售做好的上面。”

　　隨著平臺商的不斷發(fā)展，從原來上門提貨的日子到今天首選國內(nèi)外一線品牌合作，京東平臺實力日益增強。與其合作的法碼也不斷增強。平臺商需要上規(guī)模，上形象，因此一些 中小品牌、單品價值較低的品類在平臺資源爭取方面很難做到。“現(xiàn)在京東的首頁很難打上電水壺的廣告，水壺的客單價平均100塊錢，一天賣1000個，才10萬元的銷售量。單品價值低，和動則上千元的空調(diào)、洗衣機相比，帶給平臺的回報是不同的。”

　　所以以電水壺品類為代表的、這種客單價較低的產(chǎn)品已經(jīng)過了以價格取勝的階段，與京東平臺合作多年的陳總對京東也提出了一些建設(shè)性意見：像類似于電水壺的成熟品類做成標準化，設(shè)定行業(yè)利潤水平，低于這個價格就要砍掉，這個價位段以下的就不賣了，因為這個價位段不賺錢，既不能給客戶帶來價值，也不能給消費者帶來價值，如果能做到不以低價競爭，我覺得這個還是很有思路的。