與B2C合作 戰(zhàn)略布局方能贏未來

　　電子商務對所有的行業(yè)都是有影響的，只不過影響的程度不同。而在家電行業(yè)中，小家電行業(yè)的渠道模式無疑是受到電子商務沖擊最大的。小家電行業(yè)的電子商務是最早觸網(wǎng)，銷售占比最高，管理難度也是最大的。短短幾年間，主流品牌的線上銷售占比已經(jīng)達到15%～20%，更有以SKG為代表的小家電電商企業(yè)，迅速崛起。有專業(yè)人士預測，未來三到五年間，主流品牌線上銷售占比將超過30%。

　　這是一個最好的時代，也是一個最糟糕的時代。用這句話來形容現(xiàn)在各大電商B2C平臺之間的競爭以及由此帶給供應商的壓力是最恰當不過的了。按照運營的模式，小家電品牌們將線上的平臺劃分為淘寶系和B2C平臺。淘寶為品牌搭建了一個可以自己施展技藝的平臺，并擁有巨大的流量，為品牌商帶來銷售規(guī)模。京東商城、蘇寧易購、易迅網(wǎng)、國美在線、亞馬遜成為有規(guī)模且較為專業(yè)的運營商;當當網(wǎng)、唯品會等作為渠道的補充，也呈現(xiàn)上升趨勢。沒有人能預測各品牌的未來，所以，品牌商與平臺 商合作的時候，要用戰(zhàn)略的眼光來布局，而不是只服從于某個平臺暫時的規(guī)模。

　　? 天貓電器城

　　人氣指數(shù)：☆☆☆☆☆

　　天貓電器城采用的是品牌授權的運營管理模式，店鋪形式包括旗艦店、專賣店和專營店三種。其中，品牌旗艦店為品牌在天貓電器城獨家，品牌專賣店為品牌授權、只經(jīng)營單一品牌的店鋪;品牌專營店為品牌授權，可經(jīng)營二個以上品牌的店鋪。天貓電器城作為平臺只提供平臺資源，并按銷售規(guī)模收取一定的費用，但不負責店鋪和網(wǎng)站的具體銷售。

　　因為流量大，天貓電器城的銷售總額大多能占品牌線上銷售總規(guī)模的40%以上，成為品牌必須重視的線上銷售平臺。

　　大多數(shù)家電品牌在天貓上的運營模式為1旗艦店+N專賣店+N專營店的模式。旗艦店作為品牌在天貓的形象店，既有樹立品牌形象，也有維護品牌在天貓系統(tǒng)內(nèi)價格穩(wěn)定的作用。旗艦店的運營方分為兩類，一部分品牌是將旗艦店交給品牌的電子商務全面運營管理，一部分品牌的天貓旗艦店按照店鋪完成業(yè)績的比例或者約定的費用交給專業(yè)的電子商務運營商來維護管理。

　　天貓的品牌專賣店必須由廠家授權。由于物流是做好天貓的關鍵，因此，天貓專賣店的布局一定要考慮區(qū)域的因素，力求產(chǎn)品能夠就近發(fā)出，讓消費者更快地收到。例如，艾美特就授權華南、華中、華東、華北和西南等不同區(qū)域的傳統(tǒng)代理商在天貓開了6家專賣店。蘇泊爾電器的6家天貓專賣店也是按照區(qū)域做布局的。艾美特和蘇泊爾做法不同的是，艾美特沿用傳統(tǒng)渠道的代理商做天貓專賣店的運營，而蘇泊爾天貓專賣店幾乎都是專業(yè)的電商。

　　淘寶是目前擁有用戶數(shù)最多的購物網(wǎng)站。天貓的理念是做生態(tài)，為天貓上的店鋪提供優(yōu)質(zhì)的服務。但天貓要盡快讓商戶能夠按照天貓的理念，尤其是在第三方物流的掌控和管理上，提高消費者的購物體驗。未來，品牌在天貓能夠有多大的作為，一定程度上也要看天貓自身的發(fā)展。

　　? 京東商城

　　人氣指數(shù)：☆☆☆☆☆

　　京東商城采取統(tǒng)購分銷的模式，品牌總部與京東商城總部簽署合同，再將產(chǎn)品按照京東商城的要求送到京東商城位于全國各地的幾個物流中心。例如，艾美特采取了總部談判，委托一家代理商負責退換貨等后期服務;而蘇泊爾與京東配合的代理商則有南北兩家。沁園則是總部全面合作，委托當?shù)胤丈贪惭b維修等售后服務的模式。

　　作為目前國內(nèi)規(guī)模最大，發(fā)展最良性的綜合性B2C平臺，起步之初就面臨著占據(jù)市場份額七八成的國美蘇寧 的競爭，京東商城在平臺的運營管理方面有很多優(yōu)勢，也透露著更多的互聯(lián)網(wǎng)基因。例如建立了各項較為完善的與品牌商對接流程和制度，實現(xiàn)精細化、專業(yè)化運營。

　　京東商城對于用戶體驗的重視程度是最高的。從京東自建倉儲物流這一點就可以得到驗證。雖然物流社會化可以降低成本，但是不利于消費者購物體驗，尤其是消費者下單之后對于收貨速度等的要求。而自建物流的整體成本高，卻可以提高配送的速度和質(zhì)量。

　　在完成了基本消費人群積累和倉儲物流的布局之后，京東商城將更多的資源投入到提升客戶體驗上，推出一日三送等消費者和優(yōu)化退換貨流程等消費者迫切關注的服務，其戰(zhàn)略也從追求市場規(guī)模轉(zhuǎn)為追求毛利。如2011年到2013年京東商城銷售某品牌的毛利已經(jīng)增長了八九倍。這說明，京東商城已轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡價格體系的維護者，使得供應商愿意主動拿出資源支持京東。2012年以來，因為建立了較為完善的產(chǎn)品價格管控機制，京東商城得到了來自各大品牌的資源支持，因此，大多數(shù)品牌在京東商城的銷售規(guī)模已經(jīng)占所有B2C平臺總規(guī)模的40～50%。

　　例如，沁園水處理與京東的合作，是由總部電子商務部直接對接，負責訂單到促銷再到物流配送等前期的工作。一旦消費者收到商品之后，會打報裝電話，總部再把訂單的安裝派給所屬地區(qū)的服務商。因為電子商務的發(fā)展，沁園水處理公司在服務商的專業(yè)化上做了一些引導工作。以前，沁園的經(jīng)銷商是集銷售和服務的雙重職能的。為了更好地配合電子商務的發(fā)展，沁園在各地都在培養(yǎng)專業(yè)的服務商網(wǎng)絡，這一舉措保證了線上訂單服務的及時性和安裝質(zhì)量。因為線上平臺更加強調(diào)消費者的體驗，更強調(diào)反應的快速和效率，因此，對于為線上銷售提供服務的服務商在考核上沁園也更多地參考了各大平臺的評價等，考核更加嚴格。這與京東重視客戶體驗的精神是一致的。

　　另外，除了自有平臺京東商城，京東還搭建了開放平臺。對于能夠為平臺帶來銷售量的品牌，大多選擇與京東商城合作。京東自有商城中家電和電子產(chǎn)品是優(yōu)勢，供應商將產(chǎn)品送入到京東各地的倉庫，這樣成本更低，也會得到很多京東給予的資源。例如，沁園水處理雖然SKU數(shù)量很少，主銷的SKU只有十幾個，但在該平臺同類產(chǎn)品中銷售占比較高。同時凈水產(chǎn)品屬于低關注度產(chǎn)品，消費者在平時很少關注這個產(chǎn)品。因此，沁園水處理就選擇了與京東自有商城合作。

　　而對于銷售規(guī)模不大的中小供應商，可以先嘗試自己運作京東的開放平臺作。京東的自有商城和開放平臺對于品牌的不同階段，有著不同的意義。起步階段的品牌，銷售量小，平臺一般不會給予什么扶植政策，因此更加適合去開放平臺開店。而規(guī)模大，有影響力，能夠為京東帶來銷售量的品牌，京東的采銷和品牌之間都會給對方一些資源上的支持，這樣品牌和京東就形成了良性的發(fā)展。而當品牌需要的不僅僅是銷售量，還需要借助開放平臺展示品牌實力的時候，就會同時進入京東商城和開放平臺。

　　家電行業(yè)中如美的等產(chǎn)品線非常齊全的品牌也有很多在開放平臺開了專賣店。以康佳為例，在京東商城中，康佳主推的產(chǎn)品肯定是彩電，但是在京東開放平臺的康佳專賣店中，康佳可以重點推廣冰箱、小家電等品類。

　　? 蘇寧易購

　　人氣指數(shù)：☆☆☆☆

　　蘇寧易購采取統(tǒng)購分銷的模式，品牌總部與蘇寧易購簽年度合同，品牌再根據(jù)實際情況委托代理商負責資金、物流、退換貨等服務。例如，艾美特和SKG都是委托一家代理商做蘇寧易購的服務和資金配合，而蘇泊爾則分配給了5家代理商負責蘇寧易購的日常配合。

　　蘇寧去電器化之后的改變是顯而易見的，尤其是其高層的決心。以最近飽受爭議的線上線下同價這一動作來看，就表明蘇寧是在“強迫”供應商革自己的命，拋棄原有的成就，走線上線下O2O同步發(fā)展的道路。這個做法看著似乎有些粗暴，但其實這樣做是對供應商，對市場負責的表現(xiàn)。

　　對于蘇寧易購，大多數(shù)供應商還是很難將其與蘇寧分開。2012年，當蘇寧易購大舉進軍B2C平臺的時候，很多供應商是看到了線上發(fā)展的趨勢，想將雞蛋放在京東和天貓以外的其他的籃子中，選擇了與蘇寧易購的合作。經(jīng)過一年多的運作，綜合測算后發(fā)現(xiàn)，與蘇寧易購合作，雖然整體的規(guī)模并不高，但小有盈利。

　　對于這個平臺有兩個核心問題需要解決，一是同價的問題;二是線下門店的發(fā)展。一個產(chǎn)品在線上線下同價是一個違背商業(yè)邏輯的，線上線下的經(jīng)營成本差距確實很大，所以品牌只能用不同機型區(qū)分線上線下;對于傳統(tǒng)門店數(shù)量減少損失的銷售到底會不會被引導到線上，會不會被引導到蘇寧易購，都是需要品牌關注的。雖然，蘇寧現(xiàn)在實施的線上線下同價效果不是很好，有的地區(qū)甚至遭到了供應商的抵制，但是這個方向是符合未來零售業(yè)發(fā)展規(guī)律的。暫時的抵制一方面是供應商自己的調(diào)整沒有到位， 另一方面也是因為蘇寧內(nèi)部的協(xié)調(diào)度不夠。