開源節(jié)流做好區(qū)域零售

　　珠海市泰鋒電業(yè)有限公司(以下簡稱泰鋒電器)作為珠海本土的名牌商貿(mào)流通企業(yè)，從單一門店發(fā)展至擁有多家連鎖店的規(guī)模企業(yè)，從簡單經(jīng)營到專業(yè)化、品牌化經(jīng)營，泰鋒電器走過了一段艱苦卓絕的成長之路，現(xiàn)已成為珠海本土規(guī)模最大、服務(wù)最專業(yè)的家電連鎖銷售平臺之一，目前擁有8間本地家電連鎖店，總營業(yè)面積達8萬平方米，涵蓋了珠海市各主要區(qū)域及斗門城區(qū)，占有市場60%以上份額。其發(fā)展對企業(yè)自身的擴充及對促進珠海家電產(chǎn)業(yè)的壯大均起到了較強的示范和帶動作用，在華南地區(qū)家電經(jīng)營行業(yè)中具有相當?shù)挠绊懥Α１究浾呓衲?月份走進泰鋒電器與總經(jīng)理邊廣學進行了深入交流。

　　一個品牌進入市場，不僅產(chǎn)品要好，宣傳要到位，恐怕更為重要的是擁有完善的渠道，但這需要大量的時間積累。廣告短時間可以形成轟動，產(chǎn)品也可以通過企業(yè)的研發(fā)，或者是引進先進技術(shù)，人才可以空降，都可以把產(chǎn)品打造一個行業(yè)比較先進的水平，但真正的形成市場依托，延續(xù)市場容量的這樣一個渠道建立起來，而非一日之功!

　　掌握渠道等于掌控企業(yè)發(fā)展的命運

　　過去十幾年里，蘇寧、國美借助家電及3C產(chǎn)品、憑借連鎖這一業(yè)態(tài)，一路所向披靡，迅速成長為千億級企業(yè)。但到2012年，零售業(yè)的格局發(fā)生了轉(zhuǎn)折，2012年上半年，蘇寧電器凈利潤17.44億元，同比下降近三成;國美則遭遇上市8年來的首次虧損。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示2012年年初，空調(diào)、彩電、洗衣機、冰箱線下銷售萎縮20%左右，而今天種種跡象表明，傳統(tǒng)零售的經(jīng)營方式、盈利模式、營銷模式正面臨著巨大挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)零售業(yè)的頹勢形成鮮明對比的是網(wǎng)購的一路高歌。2012年中國網(wǎng)絡(luò)購物實現(xiàn)兩大突破：市場交易規(guī)模超過一萬億元;網(wǎng)購交易額占社會消費品零售總額的比重超過5%。其中家電部分，線上空調(diào)、彩電、冰箱銷售分別增長261%、166%、188%。這一增長趨勢在2013年有增無減。

　　目前整體零售業(yè)呈現(xiàn)出行業(yè)成本增速抵消消費增幅、網(wǎng)購渠道分流線下、物流配送低質(zhì)量高速度發(fā)展、實體零售企業(yè)效益大面積下滑、電商企業(yè)普遍性虧損等特點，蘇寧張近東稱：“零售業(yè)正處在危急關(guān)頭。”尤其對于實體零售企業(yè)的發(fā)展而言，已經(jīng)處在發(fā)展的十字路口。這正是張近東嘗試“店鋪+電商+零售服務(wù)”的“云商模式”的壓力及動力所在。

　　作為區(qū)域家電零售商又該如何面對這次巨大的變革呢?我認為，作為區(qū)域零售企業(yè)，不能完全的學習蘇寧，現(xiàn)在電商的發(fā)展仍然處于非理性的狀態(tài)，雖然網(wǎng)購對傳統(tǒng)零售商形成猛烈撞擊，但電商行業(yè)只有屈指可數(shù)的從事信息資訊、廣告搜索的電商服務(wù)商盈利豐厚，物流服務(wù)商銷售利潤保持增長，其它的都在虧損。目前風頭正勁的B2C平臺并未找到合適的商業(yè)模式，但線上線下融合是必然之勢，一定是無商不電，無電不商。所以我認為，守住自己的陣地，就如當年面對國美蘇寧時，從慌亂到從容應(yīng)對，再到現(xiàn)在的強勢地位，就是因為本土企業(yè)仍然立足于本土，發(fā)揮本地化的優(yōu)勢，將本區(qū)域內(nèi)的市場做深做透，在消費者層面建立最廣泛最直接的聯(lián)系。將來消費者會越來越成熟，價格不再是選擇商品的唯一理由或第一要素，了解顧客需求，提供專業(yè)、貼心的服務(wù)才是理性的消費，而購買的方式并不能決定服務(wù)的質(zhì)量。做好和滿足深層次的消費需求，是我們首先需要提升和努力的，然后等待市場時機。預(yù)計2014年電商的發(fā)展會趨于平穩(wěn)，到那時，我們在做好區(qū)域市場的情況下，可以嘗試直接利用成熟的商業(yè)模式進入電商行業(yè)。

　　企業(yè)發(fā)展調(diào)整期應(yīng)當節(jié)流增效

　　到目前為止，整個家電行業(yè)仍然處于恢復(fù)性增長，對于零售商來講，經(jīng)過兩年的滯漲階段，有些企業(yè)感到很沮喪，但在我看來，這兩年可以看作是企業(yè)的調(diào)整期，因為2008年以來，很多家電企業(yè)處于飛速發(fā)展階段，會讓他的很多問題隱藏，“一俊遮百丑”。但2011年銷售持平之后，2012年銷售下降的時候，企業(yè)原來低效、浪費、有漏洞的地方，都暴露出來。在這個時候，企業(yè)由于外部市場環(huán)境的原因，開源方面需要時機，就要考慮怎么截流，如何降低成本。企業(yè)的組織體系要重塑，整個的業(yè)務(wù)體系要重新梳理，使它更高效，企業(yè)存在的漏洞如何去規(guī)避，內(nèi)控和風險控制體系如何建立，如何在銷售不增長的情況下，企業(yè)還能保持贏利。一些企業(yè)在這兩年的時間做了很多的調(diào)整，調(diào)整讓許多企業(yè)有著切膚之痛，像大型企業(yè)松下、索尼這些國際化的公司，上百億的虧損，甚至剝離了大量有價值的資產(chǎn)或者業(yè)務(wù)，包括美的這種轉(zhuǎn)型也是很痛苦的，銷售公司拆拆分分，2009年，何享鍵的一句口號“再造一個美的”，讓美的犯了一個嚴重的錯誤，不但折騰了自己，還傷及很多的通路，經(jīng)銷商損失慘重。