電商平臺與線下實現(xiàn)供應(yīng)鏈共享

　　2002年國美電器成立了電子商務(wù)部門，2003年1月電子商務(wù)網(wǎng)站試運營，但真正將電子商務(wù)推上市場前臺卻是從2011年收購庫巴網(wǎng)開始。時至今日，國美電器已經(jīng)將電子商務(wù)作為其市場規(guī)劃的一個重要立項，并且從內(nèi)部的組織構(gòu)架到線下對接上，重新進行定位整合。

　　內(nèi)部整合，兩大電商平臺重新定位，確立雙品牌。

　　從2012年5月開始，國美電器在供應(yīng)鏈、倉儲物流等方面加緊線下與線上的整合，首先體現(xiàn)在用戶終端的結(jié)合。到2012年10月份，國美網(wǎng)上電器商城對外宣布：完成了后臺系統(tǒng)與線下會員數(shù)據(jù)對接測試，這意味著國美網(wǎng)上商城與線下遍及全國的1700多家門店的所有會員數(shù)據(jù)實現(xiàn)正式對接。線下會員憑借自己的賬號，無需注冊即可登錄國美網(wǎng)上商城購物，并且享受會員的一些服務(wù)或者購物優(yōu)惠。

　　2012年年底，國美將旗下的兩個電商網(wǎng)站——國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)進行整合，并將網(wǎng)上商城更名為“國美在線”，與庫巴網(wǎng)兩大電商平臺實現(xiàn)后臺統(tǒng)一管理和資源共享。

　　一方面，國美在線依然負責綜合百貨的自主B2C模式，更注重商品經(jīng)營和客戶經(jīng)營，借助線下沉淀多年的品牌優(yōu)勢，充分融合線上線下的優(yōu)勢資源，擴大線上品牌影響力，滿足客戶需求，全面推進國美電子商務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　另一方面，庫巴網(wǎng)依托國美在線的后臺能力，以獨立品牌、獨立網(wǎng)站、獨立運營的模式專注于綜合類電商平臺的發(fā)展，全面轉(zhuǎn)向電商平臺運營，其原有B2C業(yè)務(wù)將全部轉(zhuǎn)給國美在線，也就是說庫巴網(wǎng)更專注于平臺經(jīng)營。其中，兩個網(wǎng)站使用一個會員賬號登錄，會員在國美在線可以搜索到庫巴網(wǎng)上的商品，兩個網(wǎng)站上的商品可添加到一個購物車中進行便捷支付。兩大平臺在內(nèi)部共享的基礎(chǔ)上‘求同存異’，以建立更先進的電子商務(wù)經(jīng)營模式，降低成本，提升效益。例如，在此之前，國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)的營銷費用總是雙份的，在銷售額有限的背景下成本居高不下，兩者整合有助于降低營銷成本以及相應(yīng)的管理成本。

　　國美內(nèi)部兩大電商平臺的整合最終目的是降低成本，從而提升經(jīng)營效益。盡管庫巴網(wǎng)仍然是一個獨立的實體，從消費者角度來看，無論是在原有的網(wǎng)上商城購物還是到庫巴購物都將實現(xiàn)國美在線的統(tǒng)一模式，但在線下的內(nèi)部運營和管理上，仍然是兩個電商平臺在運作。

　　調(diào)整構(gòu)架，整合線上、線下業(yè)務(wù)平臺和營運體系，打造雙模式。

　　兩大電商平臺整合之后，國美又發(fā)表了2013～2015年的電商發(fā)展策略，適應(yīng)線上線下同步發(fā)展的新戰(zhàn)略，再次進行內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，在保持原有內(nèi)部組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有線上、線下業(yè)務(wù)平臺和營運體系，對采購業(yè)務(wù)體系和營運體系進行全面調(diào)整。

　　在人員配置上，高級副總裁李俊濤主管采購業(yè)務(wù)體系管理工作，高級副總裁何陽青主管營運體系工作。在管理上，總部采購體系統(tǒng)籌傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)、生活家電業(yè)務(wù)、3C業(yè)務(wù)以及差異化商品、配件業(yè)務(wù)、國美在線的商品采購業(yè)務(wù)。并續(xù)整合現(xiàn)有的線上、線下業(yè)務(wù)平臺，拓展新業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)體系后臺的統(tǒng)一管理和資源共享。

　　為了實現(xiàn)后臺的統(tǒng)一和資源共享，采購體系的主要工作內(nèi)容為：一是將電子商務(wù)的線上采購業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮線上、線下協(xié)同的競爭優(yōu)勢;二是進一步加強公司業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，拓展商品供應(yīng)渠道，將新成立的國美配件公司統(tǒng)籌管理，以豐富差異化產(chǎn)品在線上、線下的供應(yīng)能力，滿足消費者差異化的購物需求。

　　總部營運體系根據(jù)門店所在區(qū)域的一二級市場的歸屬進行劃分，原國美旗艦店事業(yè)部更名為一級市場營運中心，負責所有一級市場門店的營運管理工作，原國美標準店事業(yè)部更名為二級市場營運中心，負責所有二級市場門店的營運管理工作。營運體系主要負責統(tǒng)籌國美一二級市場營運中心、連鎖發(fā)展中心、客服中心、會員經(jīng)營事業(yè)部。

　　在后臺管理方面，國美將陸續(xù)建立統(tǒng)一的技術(shù)平臺，使人才、系統(tǒng)等資源形成互動，提升對電商平臺的經(jīng)營管理能力，實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出效率最大化。

　　整合后的國美電商正形成雙品牌——庫巴網(wǎng)、國美在線;雙模式——線上、線下的國美電商模式。

　　對接地面物流，期待全面實現(xiàn)本地化配送。

　　在供應(yīng)鏈配送環(huán)節(jié)，除了大規(guī)模的采購能夠保證價格優(yōu)勢之外，貨源的穩(wěn)定和用戶體驗的提高，很大程度上還依賴于打造強大的地面物流體系以支撐。

　　國美對于線下資源利用最充分的，當屬自建以及在建的物流體系。國美電器為其兩大電商平臺提供物流、倉儲和商品的售后服務(wù)，并且已在ERP系統(tǒng)上與兩大電商進行無縫對接。例如，在倉庫物流方面，庫巴與國美當?shù)貍}庫對接，大家電、3C產(chǎn)品采用國美全國自建的物流體系，小件商品大多采用第三方物流。

　　目前，國美電器在全國范圍內(nèi)共有200多個配送中心，包括一二三線城市在內(nèi)的大家電商品基本實現(xiàn)本地化物流配送，據(jù)稱在全國縣級以上城市大家電基本可以全部實現(xiàn)本地化配送安裝。同時，正在持續(xù)打造物流基地，通過該基地，可以進一步降低倉儲成本，同時加強配送速度，國美的電商將從中得到更多受益。

　　對于做電子商務(wù)來講，最后一公里的配送一直是無法突破的瓶頸，誰解決了物流配送問題，主動權(quán)自然在握。目前，雖然國美在線平臺基本依靠整合了庫巴網(wǎng)，但在線下，這種大型綜合類、雙品牌的運作模式單純依靠自建物流不僅需要大批資金的投入，同時見效慢，而小家電的線下配送和大程度上還需要依賴第三方平臺，與第三方物流進行合作。2013年初，國美將出資3億元人民幣收購全峰快遞30%的股份，以延伸物流業(yè)務(wù)鏈。

　　價格與產(chǎn)品，暫時保持線上線下 一致。

　　價格是電商競爭的又一殺手锏。記得2012年8月的電商價格中，國美被稱之為真正的“價格屠夫”，各方褒貶不一，但無疑，“國美網(wǎng)上商城全網(wǎng)全品類加入價格戰(zhàn)”的口號再次凸顯了國美霸氣的“完勝”。而拋卻價格戰(zhàn)的表面，背后看到的核心本質(zhì)則是供應(yīng)鏈的競爭。

　　國美每年上千億元的采購規(guī)模是其較之于單一網(wǎng)購平臺最突出的優(yōu)勢，國美每年龐大的采購數(shù)量將支撐自主銷售的封閉性經(jīng)營，國美電器采購的家電、3C產(chǎn)品將以成本價直接供給庫巴網(wǎng)和國美電器商城。使得線上線下發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，發(fā)揮核心競爭力，以期待線上與線下的采購規(guī)模形成1+1大于2的效應(yīng)。

　　目前國美兩大商城的銷售占比中，大家電、3C產(chǎn)品占整體國美電商兩個平臺銷售的70%以上，品類上，庫巴網(wǎng)比國美在線種類更為豐富，并在商品品類上有一定的互補性。整合后，兩個網(wǎng)站的同質(zhì)同價比的商品將少數(shù)存在，庫巴將以平臺的形式拓展和繁榮線上綜合品類。

　　據(jù)了解，目前供應(yīng)商并沒有針對線上和線下提供差異化產(chǎn)品，目前國美電商線上線下產(chǎn)品雷同率達60%。

　　從2012年以來，國美一直對外強調(diào) “多渠道發(fā)展策略”，在此策略之下多次強調(diào)線上線下的資源共享，從去年的在電商價格大戰(zhàn)中，國美亦是通過強大的線下資源對其電商業(yè)務(wù)給予支持。

　　縱觀國美在2012年末和2013年初的動作，可以看出對電子商務(wù)寄予的厚望，投入和產(chǎn)出能否達到預(yù)期，無論是兩大電商平臺的整合還是內(nèi)部組織構(gòu)架的調(diào)整，乃至物流業(yè)務(wù)鏈的在延伸，對于國美來講，線上線下大融合的序幕已經(jīng)拉開，供應(yīng)鏈的共享是第一步。