理順組織建設(shè)可用三張圖

　　當一個企業(yè)的管理出現(xiàn)問題、內(nèi)部效率降低，往往會通過客觀和主觀兩個渠道展現(xiàn)?？陀^上可能會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)進度放慢、安全事故、消費者投訴事件增加、員工對客戶的服務(wù)質(zhì)量下降等等，主觀上則表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各層級員工的不滿情緒增加、工作懈怠、反應(yīng)遲緩、配合效率降低、相互抱怨等等。面對同一個問題，不同級別、不同部門崗位的人反應(yīng)的情況、認為的原因也不一樣。要想解決這些問題，往往需要我們在大量表象問題的背后識別更為本質(zhì)的原因、從更為系統(tǒng)的角度去解決。由于當前大多中國企業(yè)都面臨著管理建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的命題，管理改革的命題通常也不是一個特殊問題的局部解決和改善，往往需要從系統(tǒng)的組織建設(shè)的角度去考慮。

　　思考一個企業(yè)的組織建設(shè)，可以從三張地圖的視角去考慮。

　　首先，我們對企業(yè)的理解從戰(zhàn)略地圖開始。企業(yè)在發(fā)展過程中伴隨著戰(zhàn)略方向的指引，即使在早期階段為了生存“摸著石頭過河”、沒有確定方向，也可以理解為一種基于生存的戰(zhàn)略。隨后隨著企業(yè)的發(fā)展，當企業(yè)的規(guī)模和實力越來越強，意味著市場機會和選擇余地越來越多，競爭也越來越激烈，企業(yè)越需要更為明晰的方向作為指引、以實現(xiàn)更為針對性的資源配置、降低風險。隨著企業(yè)的發(fā)展，使命和愿景也逐漸明朗，并且通常會隨著企業(yè)發(fā)展階段和實力的升級而升級。企業(yè)越往后發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模越大、種類越多越復(fù)雜，戰(zhàn)略規(guī)劃就越發(fā)重要。當我們面對一個處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，首先要分析的是這個企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡和格局，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。就像我們要在一塊土地上種出糧食、并且不斷擴大這塊土地以提高糧食的產(chǎn)量，首先需要了解這塊土地的土質(zhì)。戰(zhàn)略地圖意味著我們對企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展方向上的理解。目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀包括企業(yè)所在行業(yè)周期、企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、區(qū)域位勢、競爭格局與競爭對手、業(yè)務(wù)的規(guī)模與種類等。不同的業(yè)務(wù)構(gòu)成和發(fā)展現(xiàn)狀意味著組織歷史發(fā)展積累下來不同的組織能力和人才構(gòu)成，這也是理解當前組織管理需求和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)。在深入了解現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們需要明確企業(yè)在未來幾年的整體發(fā)展目標，這樣的目標對業(yè)務(wù)延展步驟和方向的要求。從今天的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀向未來戰(zhàn)略目標的發(fā)展過程，需要組織能力、人才隊伍、管理體系建設(shè)相應(yīng)的支撐和配套。這也是我們思考企業(yè)組織建設(shè)的基礎(chǔ)。一個良好的管理體系不僅要滿足企業(yè)當前發(fā)展的需要，同時也應(yīng)該順應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的要求，在優(yōu)化當前組織內(nèi)部效率的同時，推動組織在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人才隊伍建設(shè)、管理體系建設(shè)上不斷升級。

　　其次，任何戰(zhàn)略目標和規(guī)劃都需要組織去實現(xiàn)，簡單地理解，組織是企業(yè)證明和實現(xiàn)其存在價值的所有資源和能力的組合。直觀的講，組織就是由全體員工、各種資產(chǎn)等組成的一個實體。我們所說的組織能力發(fā)育旨在基于全體員工責權(quán)利體系的有效安排、流程和制度的設(shè)計實現(xiàn)內(nèi)部資源組合效率的最大化。從個體分布的角度去理解組織，我們可以看到一張組織地圖。這張組織地圖可以簡單看作組織結(jié)構(gòu)圖，橫向體現(xiàn)了個體之間的流程和協(xié)作關(guān)系，縱向則體現(xiàn)了不同層級之間的權(quán)責分布和管控關(guān)系。只有組織地圖上體現(xiàn)的個體關(guān)系符合公司戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展目標才有可能真正實現(xiàn)。

　　最后，組織地圖所規(guī)劃的橫向和縱向的個體關(guān)系、基于崗位的責權(quán)利體系，最終是由全體員工分別承擔不同的崗位、履行各自崗位的職責而實現(xiàn)。站在組織地圖上不同位置的員工對于所在崗位責權(quán)利的理解、對于應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的理解，我們稱之為員工的心智地圖，決定了員工在企業(yè)里的行為，也最終決定了組織地圖能否通過員工的行為而落地。由于員工承擔崗位不同、各自的性格、成長經(jīng)歷、能力構(gòu)成等多種因素的影響，員工對崗位的理解和對組織要求的理解，并不能天然和組織地圖所要求的理解相一致。這就構(gòu)成了組織地圖落地的難度和風險。因此企業(yè)需要建立各項管理制度體系，包括明確各崗位的職責權(quán)限、梳理流程、管控關(guān)系、并通過與各項人力資源制度設(shè)計相結(jié)合，以及制度規(guī)定的嚴格落地實施，保障員工的認知、心態(tài)和行為符合組織地圖的要求。只有當企業(yè)的組織地圖能夠有效轉(zhuǎn)化為員工的心智地圖、兩者盡可能的一致時，組織地圖才能真正落地。

　　企業(yè)在不同階段的組織建設(shè)命題往往體現(xiàn)為三張地圖之間的相互匹配。三張地圖各自的太過模糊以及相互之間的不匹配也往往是大多表面問題背后更為本質(zhì)的原因所在?；谌龔埖貓D的視角思考一個企業(yè)的組織建設(shè)，需要堅持三個原則：

　　第一，沒有伴隨著“管理體系發(fā)育”和“人員能力升級”的組織地圖的演變，戰(zhàn)略規(guī)劃很容易變成空想而很難實現(xiàn)。許多企業(yè)面臨的問題恰恰就是組織現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標之間的落差太大。目前許多企業(yè)都面臨著所在行業(yè)和市場格局尚未形成和穩(wěn)定、仍然有大量的市場機會和空間擺在面前，而未來幾年的競爭也取決于競爭對手之間誰能夠優(yōu)先搶占更多的市場空間、獲得發(fā)展上的先機以在未來的行業(yè)格局中獲得優(yōu)勢地位。而另一方面組織的建設(shè)又遠遠滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。目前組織格局尚未穩(wěn)定、個體間的關(guān)系不明晰、不穩(wěn)定或者相互之間的配合效率比較低，已經(jīng)滿足不了當前業(yè)務(wù)管理的需要，引發(fā)一系列的問題。組織格局的滯后已經(jīng)成為業(yè)務(wù)進一步擴張的阻礙力量甚至是瓶頸。

　　任何企業(yè)目標的實現(xiàn)都必須由組織去完成，在企業(yè)業(yè)務(wù)擴張和發(fā)展過程中也必須伴隨著組織地圖的延展。錢德勒講過，戰(zhàn)略決定組織，不同的戰(zhàn)略就要求相應(yīng)的組織配套。與此同時，能夠駕馭多大的資源和機會也往往取決于企業(yè)有多大的組織能力，因此，組織反過來也影響戰(zhàn)略，成就或阻礙戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)的每一個發(fā)展階段都伴隨著戰(zhàn)略地圖和組織地圖之間的有效互動和相互成就。企業(yè)在使命和愿景的終極追求的驅(qū)動下，不僅應(yīng)該規(guī)劃未來的商業(yè)圖景，也應(yīng)該基于這樣的商業(yè)圖景提前規(guī)劃相應(yīng)的組織圖景并有意識地去實現(xiàn)，從而才能有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段的不斷跨越。

　　第二，無法轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;員工心智地圖”的組織地圖只是一張圖片，而毫無力量。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的組織架構(gòu)圖要么畫得比較亂，匯報關(guān)系不清晰、崗位和部門構(gòu)成隨機和不穩(wěn)定;要么畫得非常漂亮、規(guī)劃地非常宏大，而實際上一旦真正深入了解這個企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，由員工心智地圖所決定的企業(yè)真實的“組織地圖”跟企業(yè)規(guī)劃的“組織地圖”存在非常大的落差，具體反映在責權(quán)利體系的普遍模糊和員工能力上的普遍滯后。員工對崗位功能和職責的理解、對上下級以及橫向崗位之間關(guān)系的理解由于組織地圖在規(guī)劃時的不夠細化和清晰化、以及員工自身能力的滯后，從而產(chǎn)生與組織需要之間比較大的落差。

　　第三，基于戰(zhàn)略地圖的延展需要，組織地圖和員工心智地圖的建立和規(guī)劃必須建立在發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過當前與未來之間的平衡以實現(xiàn)三張地圖之間動態(tài)的平衡。企業(yè)歷史的發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)和沉淀了企業(yè)在某個領(lǐng)域和方向上的經(jīng)驗，這是企業(yè)之所以發(fā)展到今天的原因，與此同時，外部環(huán)境和企業(yè)機體本身在發(fā)生快速的變化，不同的階段往往面臨著不同的發(fā)展和管理命題。過去在成就了企業(yè)今天的同時，往往也會形成發(fā)展路徑和經(jīng)驗上的慣性，包括企業(yè)家自身對于機會判斷和發(fā)展思路、行為上的慣性，這樣的慣性很可能在環(huán)境發(fā)生顯著變化的今天成為企業(yè)進一步發(fā)展上的制約因素。未來的發(fā)展方向是否明確、這樣的發(fā)展方向規(guī)劃跟當前的業(yè)務(wù)狀態(tài)之間是怎樣的關(guān)系，是自發(fā)的慣性的延續(xù)、還是基于理性分析基礎(chǔ)上的經(jīng)驗和能力的延展、還是基于外部環(huán)境的轉(zhuǎn)型……往往決定了在內(nèi)部管理體系建設(shè)上不同的命題，我們在設(shè)置組織地圖、和保障員工心智地圖的管理體系時，既要解決當前的問題，也要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，在組織格局相對穩(wěn)定與未來演變之間平衡，原則是當前的組織架構(gòu)圖與未來幾年后的組織架構(gòu)圖之間能夠盡量實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡，而不是徹底的打破。與此同時也需要在管理體系制度相對剛性和企業(yè)發(fā)展所要求的柔性之間平衡，以及員工團隊歷史能力經(jīng)驗沉淀與未來新的能力發(fā)育之間的平衡。

　　(責編 朱禹韜)