做精做細 傳統(tǒng)家電零售大有可為

　　寧波國貿(mào)家電有限公司是一家由國有企業(yè)改制的家電零售連鎖企業(yè)，2001年至今，寧波國貿(mào)家電由一家銷售額只有幾百萬的門店，發(fā)展到現(xiàn)在的11家門店，總銷售額也達到4億多元。國貿(mào)家電在營銷策略上的定位是根植于三四級市場，放眼一二級市場，因此，我們大部分門店都分布在寧波周邊的三四級城市。根據(jù)市場發(fā)展和企業(yè)擴展的需要，寧波國貿(mào)家電也會在天一廣場商圈等區(qū)域逐步開出市區(qū)門店。

　　作為民營的區(qū)域性家電連鎖企業(yè)，目前所面臨的生存環(huán)境是比較復(fù)雜的。不僅市場環(huán)境不好，還要直接面對全國家電連鎖下沉和電子商務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。在這種形勢下，靠自然增長、靠被動防守顯然已經(jīng)不能滿足市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需求，我們更應(yīng)該穩(wěn)住陣腳，苦練內(nèi)功，主動出擊，將各項工作落到實處，做精做細。

　　主動出擊 依托網(wǎng)點做好直銷推廣

　　目前看，我們分析2012年的市場形勢，越是在大城市，競爭越是激烈，而且大城市的消費本身就已經(jīng)趨于飽和，再加上城市收入水平增長不明顯，銷售受到的沖擊非常大。但在惠農(nóng)政策的推動下，農(nóng)村收入增長很快，社會福利逐漸完善，農(nóng)民消費的意愿更強。再加上農(nóng)村市場家電普及率要比城市低很多，購買力比較旺盛，空間還是很大的。而要激發(fā)他們的消費潛力，就需要盡量把生意做到下面的市場去，把推廣工作做細。

　　為此，我們采取了開倉直銷、農(nóng)村直銷、下鄉(xiāng)直銷等形式，依托銷售網(wǎng)點，深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場去做推廣。國貿(mào)家電在鎮(zhèn)海有三家店，北侖有三家店，奉化有三家店，我們就依托這些店面，把直銷會的形式延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)去做。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場通過放電影做宣傳，發(fā)放消費卡、代金券等形式去搞直銷。我們號召每一個員工都要走出去，給有購買意向的顧客做登記、發(fā)卡，比如一張值50元的消費卡，到了銷售的現(xiàn)場，這50元可以返回100元，然后顧客可以根據(jù)購買的商品價格，來購買抵用卡片。在銷售現(xiàn)場我們是和工廠一起聯(lián)合搞促銷，直接放價格，做到了真正的優(yōu)惠，因此效果非常好。

　　我們主要的消費群體都集中在寧波周邊的三四級市場，定位是做三四級市場的中高端家電零售連鎖賣場，這就要在品類結(jié)構(gòu)等方面區(qū)別于那些個體門店、夫妻店，如將合資品牌和高檔機型作為賣場出樣的主體?，F(xiàn)在很多大連鎖也下沉到了三四級市場，但相比之下，區(qū)域連鎖在三四級市場更有優(yōu)勢，因為大連鎖有規(guī)模增長的需求，所以很多銷售是批發(fā)給個體戶的，產(chǎn)品并沒有真正到消費者手中。而我們的產(chǎn)品都是真正賣給了消費者，是實實在在的銷量。

　　為了更好地滿足高端消費群體的需求，國貿(mào)家電還嘗試和品牌聯(lián)合開超級專賣店，把更好的產(chǎn)品、更好的服務(wù)、更好的購物體驗呈獻給消費者。今年，我們在北侖曼哈頓廣場開出了三星超級專賣店，這也是寧波地區(qū)第一家由經(jīng)銷商主導(dǎo)建設(shè)的三星電子超級專賣店。店內(nèi)整合了目前市面上三星流通的所有電子類商品，嚴(yán)格按照三星的要求統(tǒng)一進行設(shè)計與裝修，即符合大眾要求又符合企業(yè)文化氛圍，而且該專賣店的導(dǎo)購員有數(shù)十位，可以為消費者耐心細致地解答疑問，這就能夠讓光臨三星超級專賣店的所有客戶，都體驗一種賓至如歸的榮譽感和自豪感。

　　優(yōu)化管理 激發(fā)員工的工作熱情

　　管理出效益，企業(yè)的生命也在于管理。國貿(mào)家電的高層管理人員都有著幾十年的經(jīng)營管理經(jīng)驗，并且在不斷地去學(xué)習(xí)、引進先進的管理理念。國貿(mào)家電公司建立有一套完整的管理制度和操作流程來規(guī)范每個員工的行為，做到制度面前人人平等、事事有章可循、有法可依。管理上，我認(rèn)為要盡可能地去按照現(xiàn)代企業(yè)的管理機制去管理，并且將信息化的管理手段應(yīng)用到實際的工作當(dāng)中。公司建有先進的商品管理ERP系統(tǒng)和辦公OA系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營商品的進、銷、存及公司下達的指令一目了然，為公司的高效快速發(fā)展提供了保障。

　　另外國貿(mào)家電公司對企業(yè)文化的打造和人才的培養(yǎng)同樣非常注重。我們倡導(dǎo)國貿(mào)是一家人，倡導(dǎo)家人文化，通過開早會、先進評比等形式，形成一套自己的管理方式和方法。我們每天都會有干部早會和部門員工早會，每周都有管理干部溝通會等?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭是人才的競爭，國貿(mào)家電目前已形成了從員工到主管再到店長的培養(yǎng)體系，使每個員工都有晉升的機會，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。我們的銷售人員和管理干部，往往都是從營業(yè)員做起，個人的綜合素質(zhì)和能力就非常強。此外，公司還對每個崗位、每個主管、每個員工實行績效考核，獎勤罰懶，提高全體員工的經(jīng)營積極性。

　　在一線銷售人員的管理方面，我們采取了團隊作戰(zhàn)的方式。營業(yè)員都是自己招聘和培訓(xùn)的，廠方給促銷員名額，向他們拿工資，實現(xiàn)資源共享。這樣一來，我們的促銷資源更集中，今天大家可以齊心協(xié)力快速地把一個品牌打造成整個賣場的熱點。由于所有商品都是自己代理，銷售人員也是自有的，我們還采取了“一店一策”的靈活策略，根據(jù)門店所處的商圈不同，采用不同的價格體系以應(yīng)對市場的需求，能更好地把握當(dāng)?shù)氐那蕾Y源、門店資源以及針對不同市場特征的差異化經(jīng)營。更為重要的是，制造商能在送貨、售后等后續(xù)環(huán)節(jié)上有效減少重復(fù)投入。

　　強化服務(wù) 用精細服務(wù)去贏得人心

　　現(xiàn)在家電賣場的形式很多，但不管是哪種形式的店面，企業(yè)要贏利，一定要做高毛利。要保證高毛利，除了提升高端產(chǎn)品的銷售占比以外，真正最后贏得市場靠的還是服務(wù)?？梢哉f，本土化、親情化、精細化的服務(wù)才是區(qū)域家電連鎖企業(yè)的安身立命之本。

　　因此，國貿(mào)家電希望將自己打造成一個擁有自己獨立品牌服務(wù)體系的商家。早在2003年，我們就推出六大“親情服務(wù)”舉措，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，為消費者提供個性化、多樣化、親情化的服務(wù)。

　　現(xiàn)在有很多家電賣場服務(wù)方面是短腿，消費者投訴很多。比如打服務(wù)熱線很多都是電腦接聽的，只是記錄，很難解決實際問題。我們的服務(wù)電話從早上上班開始一直到晚上九點半都有專人接聽，能解決的問題直接去解決，能告知的要直接告知。售后服務(wù)方面，由于物流配送都是我們自己去做，所以對服務(wù)的管理會更到位。我們規(guī)定要直接送貨到家，并且要按照消費者的實際需求安裝擺放好，經(jīng)過調(diào)試后可以正常使用，才能離開顧客家中。我們的客戶服務(wù)部要對消費者做百分之百的回訪，如果送貨員的態(tài)度不好被顧客投訴了，不但送貨費和安裝費要扣除，可能還要扣除績效獎勵。如果回訪后顧客評價很高，每單有20元～50元的額外獎勵。

　　堅定信心 立足傳統(tǒng)商業(yè)做強做大

　　現(xiàn)在的區(qū)域家電連鎖企業(yè)，不得不去正視大連鎖下沉和電子商務(wù)高速發(fā)展這兩個客觀現(xiàn)實。但我認(rèn)為，事物要從兩個角度來看，大連鎖和電商自身還是存在一些劣勢的。

　　一方面，大連鎖在三四級市場很難沉得下去。簡單來說，僅靠收進場費、做平臺等方式是難以贏得供應(yīng)商的支持。比如一個廠家的區(qū)域經(jīng)理，國慶期間希望在寧波地區(qū)銷售5000臺，那么在這個銷售比例中，大連鎖占多少?小的個體戶占多少?區(qū)域賣場占多少?很多人心里是有一個大致的分配。他們更希望區(qū)域連鎖的占比高一些的。此外，大連鎖在三四級市場還面臨物流配送、服務(wù)體系、投入產(chǎn)出和當(dāng)?shù)馗偁幍榷喾矫娴奶魬?zhàn)。

　　而另一方面，電子商務(wù)在家電銷售方面短時間還是難以替代傳統(tǒng)零售的。首先，雖然電子商務(wù)發(fā)展迅猛，但是它在家電方面的銷售占比還是很低的。其次，電商會對數(shù)碼、電腦、電視機等產(chǎn)品有些沖擊，因為這些產(chǎn)品配送方便，售后簡單。而對物流配送、售后安裝等方面要求比較高的家電產(chǎn)品如空調(diào)、冰箱等，電商線上銷售最終還是要依托線下服務(wù)。對于電商來說，物流配送和服務(wù)體系的建設(shè)并非短時之功。再次，隨著網(wǎng)上監(jiān)管的不斷完善和嚴(yán)格，電商的優(yōu)勢正在慢慢減少，比如網(wǎng)上銷售產(chǎn)品開始要交稅，電商自建平臺，推廣費用不會比實體店低。由于成本上升，對擅于以低價格沖擊市場的電商來說，也不得不開始以收取扣點等方式來獲取利潤。更為重要的是，其實網(wǎng)上打破區(qū)域的全國性銷售和工廠區(qū)域劃分的銷售格局是相違背的，對于網(wǎng)上的亂價、串貨、假貨等，管理不好是有很大弊端的。

　　所以，目前傳統(tǒng)的家電零售模式仍有很大的生存和發(fā)展空間。我認(rèn)為，區(qū)域家電連鎖企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，還是應(yīng)該扎扎實實做好幾項基本工作。首先是擴大本土市場覆蓋率。在三四線城市代理制依然盛行的背景下，話語權(quán)依然來源于競爭能力。這其中既包括門店數(shù)也包括單店回報率。其次是提高品牌忠誠度。區(qū)域家電企業(yè)一般在當(dāng)?shù)匕l(fā)展多年，口碑、物流、售后等方面具有一定的優(yōu)勢。通過服務(wù)、異業(yè)聯(lián)盟等方式，一定程度上能增加品牌的附加值，增加整體競爭力。最后就是發(fā)展規(guī)模優(yōu)勢。過去十年，蘇寧國美基本上完成了對一二線城市的整體覆蓋。未來幾年，這種情況會不會在三四線城市重演尚不得而知。但對于與蘇美體量懸殊的區(qū)域家電而言，要想避免被吞掉的命運，除了聯(lián)合恐怕沒有更好的選擇了。區(qū)域性家電連鎖，最好能聯(lián)合起來，成立區(qū)域家電連鎖性質(zhì)的集團公司。集團公司內(nèi)部既有競爭也有聯(lián)合，規(guī)模擴大了，同時可以提高整體的服務(wù)能力，和大連鎖相比就具備了一定的競爭力。