堅(jiān)定合伙人機(jī)制的發(fā)展之路

　　海達(dá)電器從2005年開始逐步建立直營連鎖體系，以自有資金為支撐。在發(fā)展的過程中，海達(dá)電器有四個(gè)核心理念：1、企業(yè)存在的目的是為顧客提供物有所值的商品，用比較低的價(jià)格、比較多的選擇和竭盡全力的服務(wù)去改善他們的生活;2、在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡;3、和員工成為伙伴，根據(jù)能力給予員工達(dá)成成就的機(jī)會，并讓員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;4、不斷改進(jìn)細(xì)節(jié)，永遠(yuǎn)追求更高的目標(biāo)。企業(yè)將這四個(gè)核心理念融在多年的經(jīng)營管理中，形成一個(gè)合理的鏈條，每走一步，都使自己在所進(jìn)駐的市場能夠扎根生長，獲得穩(wěn)健發(fā)展。

　　夯實(shí)基礎(chǔ)務(wù)實(shí)穩(wěn)健發(fā)展

　　海達(dá)電器開的店在1～3年內(nèi)經(jīng)營可能有賺有賠，但三年之后每個(gè)店均能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利。正如海達(dá)電器的常務(wù)副總經(jīng)理袁忠文所說“對于區(qū)域家電零售企業(yè)來講，開店擴(kuò)張，資金不是問題，最大的問題在于人才的培養(yǎng)”。開好一個(gè)門店，前三年一定是需要企業(yè)大力投入打基礎(chǔ)的時(shí)期，一是各類人才隊(duì)伍的培養(yǎng)需要實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的歷練，二是門店信譽(yù)的積累需要時(shí)間的沉淀，三是回頭客的積累必須是建立在一定顧客量的基礎(chǔ)之上。因此，海達(dá)電器在門店的擴(kuò)張上，多年來一直堅(jiān)持著穩(wěn)定滾動發(fā)展的模式，每年保持開三四個(gè)店的速度發(fā)展，七年多，共成功開出分公司直營連鎖店二十三家。

　　在發(fā)展直營零售門店的同時(shí)，依托企業(yè)強(qiáng)大的采銷資源優(yōu)勢，加強(qiáng)與區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商、分銷商的溝通與合作，細(xì)化管理，扶植培育分銷商成長，扎根三級市場的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步向縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場滲透，使公司的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步細(xì)化。在赤峰及錫林郭勒盟的縣級市場覆蓋率達(dá)100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級覆蓋率達(dá)94%以上，整體市場的占有率達(dá)到60%以上。

　　正因?yàn)楹＿_(dá)電器的多年發(fā)展中，本著量力而行的方式，不論是零售門店的經(jīng)營還是分銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，都是注重先把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，所以經(jīng)營狀況良性，在今年整體市場不太好的情況下，海達(dá)電器整體規(guī)模還在快速增長，甚至有的門店與去年同期比增幅達(dá)到70～80%。以穩(wěn)定的消費(fèi)群體，極高的美譽(yù)度，成為赤峰市及周邊地區(qū)家電龍頭企業(yè)。

　　信譽(yù)立足市場

　　區(qū)域家電連鎖要想在一方市場獲得長足的發(fā)展，一是要有資金，二是要有適合的人才，第三是要有信譽(yù)。信譽(yù)包括對員工、對消費(fèi)者，對合作伙伴的信譽(yù)。對員工的信譽(yù)建立，海達(dá)電器通過合伙人機(jī)制來保障。對消費(fèi)者的信譽(yù)，首先就是為他們提供好的產(chǎn)品。在這方面，海達(dá)電器嚴(yán)守商品質(zhì)量關(guān)，為堅(jiān)決杜絕經(jīng)銷假冒偽劣商品，確保公司只經(jīng)銷名優(yōu)商品，從客戶審查、合同保證、索證建檔、銷售把關(guān)、售后建站等五道環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，從而保證為顧客提供滿意和優(yōu)質(zhì)的商品。而且海達(dá)電器的運(yùn)營模式是采銷制，企業(yè)與全國100多家知名品牌廠家的直接合作，不僅保證了公司所經(jīng)營商品質(zhì)量的可靠性，還能保證價(jià)格的優(yōu)勢。因此，在促銷活動中，無論是與品牌企業(yè)聯(lián)合促銷，或是企業(yè)自己做活動，都能夠做到實(shí)打?qū)嵉慕o消費(fèi)者優(yōu)惠，從來不搞弄虛作假的活動，以誠信經(jīng)營獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　海達(dá)電器的賣場是全營業(yè)員制，所以，對終端的掌控極強(qiáng)，但在與供應(yīng)商的合作上，是以共贏的理念，讓整個(gè)供應(yīng)鏈條都相對有利，實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)不會看供應(yīng)商賺錢了，就以自己對終端的遏制力，對供應(yīng)商進(jìn)行克扣。因此，與海達(dá)電器合作的供應(yīng)商賺錢的指數(shù)在全國基本都是靠前的，而且銷售額很好。例如，赤峰TCL王牌彩電的辦事處就是全國的金牌辦事處。海達(dá)電器采用的是采銷制的運(yùn)營模式，對于廠家給予的信用額度，在每年年底都能將所授額度一一歸還，贏得供應(yīng)商的信賴。

　　合伙人機(jī)制保障企業(yè)健康發(fā)展

　　海達(dá)電器之所以在市場競爭中得以健康的發(fā)展，與企業(yè)逐步推行員工持股計(jì)劃，將短期和長期利益兼顧，使企業(yè)與員工形成一種合伙人的機(jī)制有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后必然會遇到各種各樣的問題，而影響企業(yè)發(fā)展的，除了外部因素以外，企業(yè)內(nèi)耗更是不可忽視。例如，為了在賣場中獲取競爭優(yōu)勢，供應(yīng)商可能會賄賂賣場的管理人員。盡管每個(gè)家電零售企業(yè)都有自己的內(nèi)部監(jiān)督體系，以防止在業(yè)務(wù)活動中的種種不利因素發(fā)生。但在實(shí)際的工作當(dāng)中，即使是采取一對一的盯防措施，也不可避免出現(xiàn)因私利所驅(qū)動，脫離或不完全脫離規(guī)章制度行事，謀取個(gè)人私利的行為。因此，監(jiān)督并不能完全杜絕產(chǎn)生腐敗，必須是要靠管理機(jī)制的建設(shè)來不斷減少產(chǎn)生腐敗的可能，打造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)才是推動企業(yè)蒸蒸日上的核心動力。袁總認(rèn)為，目前來看，分配機(jī)制其實(shí)是企業(yè)的生命機(jī)制，最為有效的手段還是在利益鏈的適當(dāng)分配上，來引導(dǎo)員工與企業(yè)的健康成長。

　　在海達(dá)電器，中層管理人員被視為企業(yè)不可多得的財(cái)富，被視為公司的人力資本，參與公司分紅。同時(shí)企業(yè)把員工也當(dāng)作經(jīng)營的伙伴，按部門、按崗位、按業(yè)績，以經(jīng)營成果的好壞為準(zhǔn)繩，決定員工的薪酬。年終對優(yōu)秀的業(yè)務(wù)組、優(yōu)秀營業(yè)員、優(yōu)秀柜組長等按業(yè)績、按比例給予配股，針對基層優(yōu)秀員工的股權(quán)獎勵(lì)覆蓋面達(dá)到10～20%的比例，讓更多的員工參與到公司經(jīng)營管理中來。這樣公司上下，都以公司的發(fā)展為己任，真正的做到了以公司為家，踴躍為公司的發(fā)展出謀劃策，而不會想著去干有損公司利益的事。因?yàn)槠髽I(yè)讓他們成為真正的股東，所給予他們的股權(quán)收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于灰色收入，一旦收取灰色收入，喪失的是其所擁有的股權(quán)。

　　海達(dá)電器實(shí)行股份制已經(jīng)有十多年的時(shí)間，在人才管理上重點(diǎn)是抓核心，抓關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)鍵點(diǎn)就是一線人員，核心是管理層的人員即人力資本，已經(jīng)形成了相對固定的模式，每當(dāng)開一個(gè)新店時(shí)，都采用同樣的合伙人機(jī)制，因此開店成功率高。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部淘汰機(jī)制等，從管理上實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的自我體現(xiàn)與良好回報(bào)，使每個(gè)人都能在公平與良好的競爭中發(fā)揮潛能，將業(yè)務(wù)骨干慢慢都變成企業(yè)的股東，逐步建立起完善的人員組織結(jié)構(gòu)和良好的人才儲備機(jī)制，在市場中保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　用服務(wù)為發(fā)展護(hù)航

　　家電零售企業(yè)為消費(fèi)者提供的是產(chǎn)品和服務(wù)，區(qū)域家電零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的研究更為深入，能夠及時(shí)捕捉消費(fèi)者需求的變化，盡而滿足消費(fèi)者的需求。在家電行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，相對于產(chǎn)品的經(jīng)營來講，服務(wù)是更能夠全面滿足顧客需求的方式，而且，未來售后服務(wù)會更加的重要。因此，海達(dá)電器自成立之初就一直重視對服務(wù)的投入，使服務(wù)為企業(yè)的發(fā)展護(hù)航。

　　對于售后服務(wù)的建設(shè)，海達(dá)電器采用了制度建設(shè)和機(jī)構(gòu)建設(shè)雙重保障。內(nèi)蒙古自治區(qū)區(qū)域廣，人口密度低，運(yùn)輸路途遠(yuǎn)，交通不方便，因此，物流及售后成本非常高。為保證企業(yè)對消費(fèi)者的各項(xiàng)服務(wù)承諾的落地，使顧客真正感到購物放心，除依托品牌商的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)以外，海達(dá)電器采取了自己建網(wǎng)點(diǎn)的方式，在每個(gè)門店都建立自己的售后隊(duì)伍。針對下級分銷網(wǎng)站，服務(wù)好三四級市場，在公司業(yè)務(wù)覆蓋的旗縣區(qū)設(shè)立了近百家維修網(wǎng)點(diǎn)，形成專業(yè)化的售前、售中、售后一條龍服務(wù)體系，盡而在當(dāng)?shù)孬@得很高的美譽(yù)度。

　　在海達(dá)電器，將售后人員作為技術(shù)人員對待，他們的工資待遇比一線銷售人員還高。因售后服務(wù)是個(gè)性化的作業(yè)方式，工作過程和服務(wù)過程很難控制，又是勞動力型的崗位，而且售后人才斷檔的問題也比較突出。很多售后服務(wù)人員稱自己是“垃圾桶”，消費(fèi)者有什么不滿都往他們身上倒，上門服務(wù)還要同時(shí)承受消費(fèi)者的抱怨情緒，自身感覺社會地位低，不愿意做。所以，想建立一支有競爭力的售后服務(wù)隊(duì)伍，并且保持售后隊(duì)伍的穩(wěn)定，就必須要提高福利待遇。在海達(dá)電器，售后學(xué)徒工平均月收入達(dá)到3000元，普通的工人月收入要達(dá)到5000元左右，都高于一線的銷售人員。

　　可以說，如果企業(yè)不舍得投入，是不可能做好售后服務(wù)的?？陀^來講，服務(wù)的成本逐年都在上升，消費(fèi)者對服務(wù)的要求越來越高，但多年來工廠支付的售后費(fèi)用基本沒有調(diào)整，所以零售企業(yè)做售后服務(wù)是不賺錢的。但只要企業(yè)經(jīng)營品牌的產(chǎn)品，就必須要承受售后倒貼的現(xiàn)實(shí)，即使虧損也必須要承擔(dān)起做好售后的責(zé)任，這樣才能夠獲得發(fā)展的機(jī)會。

　　市場的競爭，讓區(qū)域家電零售企業(yè)逐步成熟，務(wù)實(shí)的經(jīng)營理念、適合企業(yè)發(fā)展的管理模式讓海達(dá)電器得以全面提升，塑造企業(yè)的競爭力，祝愿海達(dá)電器擁有更加宏偉的未來。