選對品牌 找準時機 走出困境

　　前段時間，記者接觸了一個江浙地區(qū)的代理商，在此，稱其為A代。A代先后代理過萬家樂、格林姆斯、斯狄、歐琳、康星等品牌，代理的品類主要為吸油煙機、燃氣灶、消毒柜、熱水器等廚衛(wèi)產(chǎn)品。在與多個廠家合作的過程中，A代對代理商的地位和對廠家、品牌的選擇有了越來越深刻的認識。

　　A代理商之所以前后代理這么多品牌，主要是因為曾經(jīng)代理的萬家樂，后來由于其所在市場的增長低于全國的增長，最終與廠家分手。A代認為，代理了10年之久，A代理商也付出的很多，市場不好，有很多客觀原因。于是，在與廠家的溝通上出現(xiàn)了問題，最終，廠商雙方都各自憤恨轉身。雖然萬家樂又在當?shù)卣伊舜砩?，但是，失去了市場的基礎，品牌的銷售仍然受到了很大的影響，這對廠商雙方而言，都是一種損失。

　　受市場中各種原因的影響，很多代理商在運作市場時，被迫采取單一品牌的操作模式。但事實上，對代理商而言，多品牌，多品類運作也許更有利于代理商的利益。但選擇品牌也是有講究的，A代理商告訴記者，因為品牌的定位不同，操作市場的差別還是很大的。在大環(huán)境不好的情況下，這種差別更明顯。所以，在選擇品牌及品類時，在定位上要有一定的關聯(lián)，代理商才能很好的整合資源，相互借力。

　　作為代理商，先要考慮自身的發(fā)展和壯大。在選擇一個品牌之前，要盡可能的全面了解這個品牌和產(chǎn)品的情況。因為一個品牌一旦發(fā)展成熟，其經(jīng)銷渠道也就基本健全了，資金門檻高，成本高，投資風險高，難有等值利潤，給代理商的機會無非是因為市場動蕩或者品牌整改之時。

　　所以，那種以利潤為導向，而不是片面追求銷量的品牌，對于代理商來講較好。如一些外資品牌，定位較高，可以很好地保證代理商的利益和利潤。而區(qū)域性的小品牌，整體市場通常較亂，市場很難掌控。因此，最好選擇有一定知名度，至少在區(qū)域有一定知名度的品牌。這樣的品牌，其市場比較干凈，工廠主要負責把生產(chǎn)和營銷做好，而銷售和售后則完全由代理商操作。如方太、老板只負責生產(chǎn)，做好產(chǎn)品的品質，銷售則完全由代理商做。

　　當然，并不代表所有的小品牌都沒有市場利潤，市場中有些“二流”品牌雖然市場基礎差些，但只要產(chǎn)品質量穩(wěn)定，也會存在著很大的市場提升空間。當然，這些品牌必須要做好廠商的分工，才能對廠商雙方更有利。A代理商告訴記者，在江浙，有一些本地品牌，由于廠家經(jīng)常直接在工廠做團購，和代理商形成市場競爭，這樣就會嚴重挫傷代理商的積極性。

　　通常，大品牌廠家對市場的保護和支持較為到位，比如來自廠家的授信，對市場的跟進，定期對代理商進行培訓等。廠家在發(fā)展，在進步，也要拉著代理商一起進步，這樣的品牌才能走得更遠。如果廠家有專門的團隊定期去指導市場運作和培訓，代理商則可以借廠家的力量來提升自我。同時，獲得廠家在市場和培訓方面的支持，將對代理商的銷售拉動有明顯的作用。

　　相比而言，江浙一代的企業(yè)，以及合資企業(yè)對市場保護較好，運作也比較靈活。如方太的代理商在資金困難時，可以將房產(chǎn)抵押給廠家進貨。一般一套房子抵押給廠家可以抵價200萬元，而抵押給銀行只能拿到150萬元。作為廠家給代理商的授信，這也是一種很有力的支持。廠家如果把代理商當作合作伙伴，當市場達不到要求時，能夠共同去查詢原因，找出問題，就能做好市場。

　　在廚衛(wèi)行業(yè)，A.O.史密斯實行大代理制，培養(yǎng)代理商去做大，但國內更多品牌，則采取小區(qū)域代理制，害怕代理商做大。如果一個品牌在一個區(qū)域設兩到三家代理商，讓代理商間相互制約，那么市場肯定做不好。所以廠商相互借力，攜起手來很重要。

　　代理商通常都是把所代理的品牌當成孩子一樣去培養(yǎng)的，如果廠家也能把代理商當作自己的孩子看待，那么也許廠商關系就會好很多。所以，廠家要善待代理商，同時，讓政策有延續(xù)性。廠家要給代理商運作的周期，如簽三年以上的合同，這樣，代理商就能夠放心大膽的做市場。

　　在目前市場低迷的情況下，做好價格控制和市場規(guī)劃的同時，做大銷量，想辦法走出困境，讓自己很好的生存下來，畢竟走出冬天很重要。但只要量不要利肯定是不可行的，同時也要做好長遠規(guī)劃，而不能只看短期利益。與廠方的合作，資源的爭取很重要。只要代理商很好的去與廠家做好溝通，建立良性的合作關系，自然可以做好一方市場。