傳統(tǒng)企業(yè)操作電子商務(wù)之實用解決方案

　　家電企業(yè)做電商易犯的七個錯誤

　　一、輕視電子商務(wù)。把電子商務(wù)僅僅看作是互聯(lián)網(wǎng)銷售而已，沒有想到電子商務(wù)改變的是整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。做電子商務(wù)絕不是把產(chǎn)品放在網(wǎng)上之后就能實現(xiàn)銷售這么簡單，做電子商務(wù)的企業(yè)不但需要人才，資金，更需要有較強的技術(shù)力量。例如，易基電器招聘的第一個人就是技術(shù)總監(jiān)。

　　二、缺少真正的用戶研究，不關(guān)心用戶，不做用戶調(diào)研，閉門造車做用戶體驗。電子商務(wù)是通過頁面來與消費者交流。不斷地有人進入你的店鋪，不斷地有人走出你的店鋪。你不但要知道那些人為什么來這里，還要知道那些人為什么走開。

　　三、以為結(jié)果導(dǎo)向就是最好的管理，不關(guān)心數(shù)據(jù)，不做數(shù)據(jù)分析。因為電子商務(wù)的每一個環(huán)節(jié)都可以進行量化，所以要對所有的環(huán)節(jié)都要加以分析。例如，分析消費者什么時候上購物網(wǎng)站，花了多長時間，什么時候去瀏覽微博，什么時候在看視頻，看哪些內(nèi)容的視頻等等……深入地研究了這些用戶行為之后，你的推廣才能更加精準有效。用戶、數(shù)據(jù)、改善是做好電子商務(wù)的基礎(chǔ)。

　　四、以為自己成熟的ERP做個接口就可以實現(xiàn)系統(tǒng)對接，傳統(tǒng)系統(tǒng)運營和電子商務(wù)系統(tǒng)運營是兩回事。電子商務(wù)的ERP涉及到的環(huán)節(jié)更多，包含從采購一直到消費者全鏈條。每個涉及到的渠道需要對應(yīng)的接口都有不同的要求。如同一個產(chǎn)品在不同平臺的編碼如何識別和系統(tǒng)地管理就非常復(fù)雜。有商品本身的編碼，平臺上的編碼，訂單的還原等等。

　　五、看到太多成功的樣板就急于求成，過高的期望值與現(xiàn)實的尷尬。太多的人將電子商務(wù)的成功案例，讓太多的人興奮。其實，很多電子商務(wù)企業(yè)的高速發(fā)展都是趕上了行業(yè)高速發(fā)展的“高鐵”。所謂，臺風來了，豬都會飛。但是，現(xiàn)在再想要高速的發(fā)展，就不是很容易了。而且，電子商務(wù)的大潮很快就會退去，就會讓那些裸泳者暴露無遺?，F(xiàn)在電子商務(wù)的門檻已經(jīng)很高了，我們不但要看到電子商務(wù)漂亮的業(yè)績，還要看到它投入的營銷推廣費用，他公司團隊規(guī)模，服務(wù)投入的費用等等。所以，今天做電子商務(wù)的企業(yè)一定要理性的規(guī)劃，而不是頭腦發(fā)熱，否則會對企業(yè)造成較大的傷害。

　　六、人才的缺乏。一是認為自己企業(yè)沒有懂電商人才，到處挖人;二是對電商人才寵愛過度期望過高，導(dǎo)致團隊成長不健康。做電子商務(wù)也是生意，沒有什么大不了的，人才也并不復(fù)雜。一個電子商務(wù)公司推廣部門的人一定要是互聯(lián)網(wǎng)人，畢竟互聯(lián)網(wǎng)的推廣有著與傳統(tǒng)市場非常大的區(qū)別，而其他部門不一定電子商務(wù)的專業(yè)人才。例如，商品部的可以從傳統(tǒng)企業(yè)中招聘，因為他們知道什么樣的產(chǎn)品會好賣，知道怎么跟廠家談判。相反，一個公司的所有人員都是專業(yè)人才，管理起來的難度也是非常大的。對于電子商務(wù)的團隊，要用數(shù)據(jù)來管理。

　　七、擺不平線下和線上的矛盾。這是每個傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題。但是，有的傳統(tǒng)品牌為了避免線上線下的矛盾，想做一個新的品牌在網(wǎng)上銷售。其實，這是一個非常愚蠢的想法。打造副品牌的作用是為了區(qū)分品牌定位，單獨做網(wǎng)上的品牌，不但需要投入很大的成本，而且還會把原有市場的份額讓給競爭對手，況且網(wǎng)上的規(guī)模還比較小。所以，好的辦法是管理好線上線下，所以，線上和線下絕不是“老婆和小三”的關(guān)系。

　　做電子商務(wù)的線上線下一定呈現(xiàn)“合久必分，分久必合”的趨勢。例如，在美國，大賣場已經(jīng)看不到小家電了，只有專業(yè)賣場才看到很少的一部分。未來中國也會呈現(xiàn)這樣的局面。傳統(tǒng)的小家電市場有淡旺季之分，但是在網(wǎng)上，淡旺季并不明顯。這也證明了電子商務(wù)的可持續(xù)性。

　　家電商做電商的幾種模式及操作要點

　　我認為，目前中國家電產(chǎn)品的電子商務(wù)主要分為以下幾種模式，即淘內(nèi)模式、淘外模式和獨立商城三種。

　　淘內(nèi)模式

　　保姆式分銷典型：格蘭仕。旗艦店直營，充值式虛擬備貨，統(tǒng)一物流。

　　覆蓋式分銷典型：小熊電器。渠道式覆蓋，現(xiàn)款現(xiàn)貨，統(tǒng)一價控。

　　代理式分銷典型：美的、九陽。商城店直控，代理商分區(qū)或分品類分銷。

　　旗艦店分銷典型：貝爾萊德。做強旗艦店，做強品牌;廠商物流，運營托管。

　　淘寶太大了，家電品牌運作淘寶網(wǎng)，要用淘寶的方式來做淘寶，分銷為主，直營為輔。原因很簡單，家電企業(yè)傳統(tǒng)的模式就是分銷，直營很少。

　　保姆式分銷就是自己建立旗艦店，樹立價格標桿。廠家只接受分銷商的訂單，統(tǒng)一備貨，統(tǒng)一物流。這種模式很好地避免了價格的混亂和線上線下的竄貨。所以格蘭仕是淘寶上對于價格管理最好的。分銷商的賬戶可以根據(jù)銷售的進度隨時充值，賬上有錢，廠家才會發(fā)貨。這種模式最大的問題是企業(yè)的管理難度高，而且要大量備貨，還要關(guān)注分銷商組織的推廣活動?？茖W(xué)的分倉和備貨的基礎(chǔ)是足夠的備貨。如果銷售的規(guī)模很大，就不怕備貨。

　　統(tǒng)一物流需要強調(diào)的IT系統(tǒng)，廠家是否具備這種能力。而且，逆物流的管理與掌控。一臺小家電的逆物流的成本是180~250元之間，煙灶產(chǎn)品的逆物流在300元以上。而且沒有一個快遞公司愿意上門將消費者的退貨取回來發(fā)給廠家。如果是地配、地送的模式，逆向物流的成本可以降低。但是，地配地送的模式只能在地級以上的城市運作。

　　覆蓋式的分銷，指的是廠家自己沒有任何的直營銷售，而是在全國各地找代理商合作，做全網(wǎng)的覆蓋。這里的全網(wǎng)不單單指淘寶，而是網(wǎng)絡(luò)所有的電子商務(wù)，如京東，凡客，麥考林等。只要是能賣小家電的網(wǎng)站，小熊全部進入。所以小熊是小家電中在互聯(lián)網(wǎng)的滲透最好的。他們的特點是現(xiàn)款現(xiàn)貨，全部統(tǒng)一價格控制。貨發(fā)出去之后，廠家不做管退換貨。他們最大的危機是，代理商由于商品積壓而甩貨壓價。而此時旗艦店的經(jīng)營者就非常難受，價格下不去，銷售量上不來。所以，未來如果小熊不能再營銷策劃上有一個突破的話，小熊的發(fā)展會遇到瓶頸。

　　代理式分銷的模式是最多的。也是與傳統(tǒng)渠道類似的一種模式，經(jīng)銷商打款，廠家發(fā)貨。大的品牌一般采取這樣模式，而且價格管控較好，例如，九陽發(fā)現(xiàn)低價銷售的經(jīng)銷商就會處以二十萬元的罰款。所以，網(wǎng)上的經(jīng)銷商沒人敢觸碰這個高壓線。

　　旗艦店分銷的模式，對品牌有幾個限制的條件，是一個細分品類，是一個知名度低的品牌，有品類的差異化優(yōu)勢，并決心以電子商務(wù)為突破口。貝爾萊德就是這樣的模式，這樣做的好處是把企業(yè)的資源集中投入到旗艦店，單點做強，今年太昌和貝爾萊德等品牌的旗艦店幾乎可以達到億元以上。因此，此類模式的店鋪還是可以創(chuàng)造奇跡的。

　　淘外模式

　　傳統(tǒng)渠道運營典型：家電大品牌普遍采用。保護傳統(tǒng)代理商利益?zhèn)湄?，特點是運營不專業(yè)，資金有瓶頸。

　　廠商直供典型：網(wǎng)貨品牌普遍采用。30天賬期，分倉配貨。缺點是貨損較大。

　　服務(wù)商運營典型：目前較少，主要是網(wǎng)貨品牌。優(yōu)勢是專業(yè)度較高，缺點是價格管控不靈活。

　　整合式直營典型：如大家電、煙灶消等安裝類廠商，整合線下安裝資源，統(tǒng)一訂單，分區(qū)配送分成。

　　傳統(tǒng)渠道的運營，因為傳統(tǒng)代理商利益?zhèn)湄?，特點是運營不專業(yè)，資金有瓶頸。例如京東商城，大多廠家是通過代理商運作。但是因為經(jīng)銷商的資金實力不足，會限制到品牌在京東的規(guī)模。所有，有的品牌一個淘寶店的規(guī)模甚至超過京東商城全國市場的整體規(guī)模。

　　廠商直供是網(wǎng)絡(luò)品牌常常采用的模式。如小狗、小熊和貝爾萊德等品牌都采取此類模式。

　　服務(wù)商的運營模式目前較少，主要是網(wǎng)貨品牌。優(yōu)勢是專業(yè)度較高，缺點是價格管控不靈活。

　　整合式直營是大家電、煙灶消等安裝類廠商普遍采取的模式。他們通過整合線下安裝資源，統(tǒng)一訂單，分區(qū)配送分成。所以沒有安裝配送能力的經(jīng)銷商是沒法運作這種模式的。而且這種模式更適合本地化運作。而這對于線下服務(wù)商的管理也是一個整合和提升。如果各地都是代理商自己運作，商家的服務(wù)質(zhì)量提升不明顯，廠家對于各地代理商的控制力不強，這種模式運作起來會很辛苦。尤其是線上消費體驗的管理如果不好的話，安裝運送的及時性等，就會影響用戶體驗。例如，某空調(diào)品牌廠家為了配合地面服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量，配合出臺了一個政策，凡是因為地面安裝服務(wù)而導(dǎo)致的訂單損失，分公司都要給予該地面服務(wù)商雙倍的罰款。即便是這樣的政策配合，該品牌在線上做萬臺大型促銷時，所有的訂單完成足足用了2個月的時間。盡管有低價格的誘惑，如果當時的氣溫非常高的話，這個活動的退貨一定會非常高的，對于廠家的服務(wù)體系也是滅頂之災(zāi)。

　　所以，安裝類產(chǎn)品做電子商務(wù)時，線下的資源整合是最重要和關(guān)鍵的。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商在做好前臺的同時，一定要注重后臺服務(wù)能力的打造。

(責編 朱東梅)