另辟蹊徑激活市場

　　歐科電器剛開始建廠的時(shí)候就進(jìn)入了德州市，1999年～2002年期間，市場中的豆?jié){機(jī)就歐科和九陽兩個(gè)品牌，當(dāng)時(shí)歐科在德州市場很火。但2003年以后，市場進(jìn)入了一個(gè)低谷期，德州的代理商也是幾經(jīng)更替。當(dāng)2006年我接手時(shí)，積極進(jìn)入德州百貨大樓、國美電器等零售賣場，但產(chǎn)品賣不動(dòng)，連促銷員都養(yǎng)不活，2007年時(shí)又全部撤柜。

　　同樣，渠道客戶的開發(fā)也不順利，老客戶手中的機(jī)型都是三四年之前的機(jī)型。一些客戶一聽說歐科就直搖頭，有的老客戶我們把他提出的所有售后問題全部都解決好以后，都不與我們合作。加之當(dāng)時(shí)25歲的自己才剛開始創(chuàng)業(yè)，雖然以前在大家電企業(yè)做財(cái)務(wù)工作時(shí)，與零售渠道的客戶也有過一些接觸，但創(chuàng)業(yè)伊始，客觀來講賣場對(duì)我的信任度比較低，懷疑我是不是能做的長遠(yuǎn)。各種因素加在一起可以說一接手德州市場時(shí)起步非常艱難。

　　既然傳統(tǒng)的方式行不通，所謂不破不立，于是我干脆就采用跳出固有圈子的方式，不做老客戶，全部開發(fā)新客戶，市級(jí)賣場全部不做，直接走縣級(jí)客戶、走渠道的方式開拓市場。

　　從競爭對(duì)手不重視的市場突破

　　我當(dāng)時(shí)也是對(duì)市場進(jìn)行了一些分析，如果和家電賣場合作，賣場也不會(huì)把歐科放在第一位。但商超渠道中小家電的銷售才剛剛起步，豆?jié){機(jī)的品牌只有九陽，料理機(jī)只有西貝爾。而當(dāng)時(shí)九陽的主要精力是在家電賣場，不重視商超渠道，那么我們就從商超開始做起。

　　因此，2006年我就將進(jìn)入超市作為啟動(dòng)市場主要方式。當(dāng)時(shí)進(jìn)商超也沒有什么費(fèi)用，全部是現(xiàn)金結(jié)算，我們自己不派促銷員，采取給超市中的促銷員高提成的方式，賣一臺(tái)機(jī)器十元的提成，促銷員積極性也比較高，可以說賣的是比較順手也比較省心，還沒有資金的壓力。

　　其實(shí)，這個(gè)時(shí)候以前的老客戶也在觀察我們，歐科做進(jìn)商超以后，產(chǎn)品在商超的地位如何？產(chǎn)品質(zhì)量是什么狀況等。經(jīng)過一段時(shí)間后，我們認(rèn)為自己具備了開發(fā)家電賣場客戶基礎(chǔ)，于是，2007年開始有重點(diǎn)地開發(fā)客戶。

　　德州市一共有十個(gè)縣，每個(gè)縣都有幾個(gè)家電銷售的賣場，這么多客戶怎么跟進(jìn)？同樣，也是采取避開強(qiáng)勢競爭對(duì)手的方式，凡是九陽賣的好的零售客戶我們不進(jìn)入，因這樣的客戶即使我們進(jìn)入也不會(huì)重視我們，那么九陽不重視的賣場我們來做，即重點(diǎn)是與各縣城的二類客戶合作。通過資源重點(diǎn)傾斜，做營銷活動(dòng)專場等、幫助客戶搞活動(dòng)、搞推廣策劃，逐步積累市場操作經(jīng)驗(yàn)，提升自己與零售賣場合作的能力。不過我們開發(fā)零售客戶時(shí)最初也是比較謹(jǐn)慎，剛開始只選了二個(gè)縣的家電賣場開始合作，在這兩個(gè)客戶做好了以后，我們才去開發(fā)其他的客戶。經(jīng)過2007年～2008年兩年的市場開發(fā)，所有的縣城客戶都已經(jīng)覆蓋到。2008年下半年奶粉事件暴發(fā)以后，德州各縣級(jí)賣場中歐科豆?jié){機(jī)的銷量是全面快速提升，為合作賣場帶來了很好的回報(bào)，使我們在德州市場站穩(wěn)了腳跟。

　　用緊密的渠道政策推動(dòng)客戶前進(jìn)

　　其實(shí)從客戶資源來講，雖然我們的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)遍及市縣各地，單一每個(gè)客戶本身的規(guī)模都不是很大，但每個(gè)客戶的增長都非常良性，因而總體在德州市場歐科這幾年一直都保持著很好的增長勢頭。因通過與我們的合作，這幾年我們將這些二類零售客戶，都發(fā)展成為自己的優(yōu)質(zhì)客戶。雖然他們的賣場中也有九陽、美的等品牌的出樣，但賣場不主賣，營業(yè)員不主推，歐科才是主推的品牌。

　　客戶為什么忠誠度高，愿意賣貨，第一就是可以賺到錢，第二是質(zhì)量穩(wěn)定。產(chǎn)品質(zhì)量，歐科在德州這幾年的口碑已經(jīng)建立，質(zhì)量好不好客戶已經(jīng)感受到。但可以讓客戶賺到錢，就要看產(chǎn)品策略，看渠道政策跟進(jìn)是否到位。

　　一般縣城客戶一個(gè)品類只會(huì)選４～5個(gè)品牌，做終端，就和打仗一樣，代理商對(duì)客戶一定要有敏感度，他們還沒走這步的時(shí)候你已經(jīng)跑過去了，要帶著客戶跟你的政策走。我們非常重視客戶政策的推動(dòng)作用。我們給客戶出的政策都是3～5萬元一個(gè)級(jí)梯，對(duì)市縣每個(gè)客戶都是相同的政策，一樣的價(jià)格。而其他品牌的政策是10萬元一檔，相對(duì)來講，縣級(jí)市場零售賣場的客戶資金實(shí)力有限，我們的政策門檻低，客戶就更愿意吃我們的政策。

　　雖然我們的政策門檻低，但政策設(shè)計(jì)是比較頻繁的。因每出一個(gè)政策的時(shí)候，我們會(huì)把產(chǎn)品型號(hào)為客戶配好，贈(zèng)品配好，價(jià)格段劃分好，會(huì)計(jì)算好，這個(gè)3萬元的政策，每個(gè)客戶能賣多長時(shí)間，然后緊接著會(huì)推出下一個(gè)政策，讓客戶接著吃下一個(gè)政策?？梢哉f我們在通過一個(gè)政策、一個(gè)政策的循環(huán)推動(dòng)客戶與我們合作。