主動(dòng)出擊 走出低迷

　　受房地產(chǎn)市場(chǎng)及宏觀大環(huán)境的影響，2011年家電的零售市場(chǎng)呈現(xiàn)出近十年最為低迷的狀態(tài)。與2008年金融危機(jī)對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的影響不明顯相比，本次大環(huán)境的調(diào)整已經(jīng)影響到了二三級(jí)市場(chǎng)。據(jù)了解，在南通地區(qū)，幾乎所有家電零售門(mén)店的增長(zhǎng)都呈下降趨勢(shì)，文峰的增速已放緩至10％，而且為了獲取這10％的增長(zhǎng)，投入的資源卻是巨大的。從現(xiàn)在的趨勢(shì)分析，明年的市場(chǎng)也不是很樂(lè)觀。

　　其實(shí)每個(gè)區(qū)域零售企業(yè)定位、發(fā)展思路及結(jié)構(gòu)組成不同，因而大環(huán)境所帶來(lái)的影響也不盡相同。文峰既是百貨連鎖，又有專(zhuān)營(yíng)店連鎖。其它區(qū)域零售商，也是既有批發(fā)，也有零售。各地的情況不同，發(fā)展模式也不同，但有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)卻是通用的，那就是市場(chǎng)份額。無(wú)論環(huán)境怎么變，只要你的市場(chǎng)份額整體沒(méi)有下降，那么這個(gè)區(qū)域零售商就保持住了其地位，這也是衡量品牌競(jìng)爭(zhēng)力和張力一個(gè)重要指數(shù)。從十年打拼的結(jié)果來(lái)講，更熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)的區(qū)域連鎖優(yōu)勢(shì)更明顯，生命力更強(qiáng)。

　　采取“搶、逼、圍”的指導(dǎo)思想，變被動(dòng)挨打?yàn)橹鲃?dòng)出擊。

　　面對(duì)整體大環(huán)境，如何去做，是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，但戰(zhàn)略上的指導(dǎo)思想一定要明確。因而積極調(diào)整心態(tài)很重要，面對(duì)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的家電市場(chǎng)，如果員工都能充滿(mǎn)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的憧憬，保持個(gè)人發(fā)展的斗志和工作激情。同時(shí)，企業(yè)也能不斷的采取各種措施，讓企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工零距離，那么這個(gè)零售企業(yè)就始終能夠保持旺盛的斗志，應(yīng)對(duì)來(lái)自同行各種競(jìng)爭(zhēng)。

　　作為區(qū)域連鎖零售商，文峰采取了“搶、逼、圍”的戰(zhàn)術(shù)。搶占市場(chǎng)份額，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行相應(yīng)的圍城。逼，一方面是在內(nèi)部的激勵(lì)和考核上，我們首次搞了目標(biāo)利潤(rùn)考核，完成了可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，完不成會(huì)影響績(jī)效。對(duì)店長(zhǎng)也實(shí)行紅黃牌，如果連續(xù)三個(gè)月下降，就面臨下課。主要目的是通過(guò)公司的考核政策，激發(fā)人的動(dòng)力。對(duì)外，其實(shí)就是要時(shí)刻關(guān)注來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逼迫。多管齊下“逼”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就范，進(jìn)一步提升自身的品牌影響力和擴(kuò)張力。

　　我們對(duì)門(mén)店的考核一是可比門(mén)店的同比數(shù)，第二就是在當(dāng)?shù)厮嫉氖袌?chǎng)份額。改變營(yíng)銷(xiāo)思路，搶占市場(chǎng)份額，最終的目的是要去主動(dòng)迎擊市場(chǎng)，而不是被動(dòng)挨打。無(wú)論從業(yè)務(wù)體系、行銷(xiāo)體系還是門(mén)店體系，都采取這套戰(zhàn)略方針和指導(dǎo)思想，并作為長(zhǎng)期的指導(dǎo)思想。確定這個(gè)指導(dǎo)思想后，就開(kāi)始積極落實(shí)到2011年的重大促銷(xiāo)活動(dòng)中。如以前對(duì)于大型促銷(xiāo)活動(dòng)都是被動(dòng)跟進(jìn)，市場(chǎng)反應(yīng)速度不夠快。但2011年扭轉(zhuǎn)思想主動(dòng)出擊后，有效的搶占了市場(chǎng)份額。

　　精準(zhǔn)對(duì)接消費(fèi)需求，做深做細(xì)促銷(xiāo)活動(dòng)。

　　一是在行銷(xiāo)部下邊專(zhuān)設(shè)一個(gè)顧客管理部，這個(gè)部門(mén)的意義首先就是去獲取消費(fèi)者的信息，獲取之后再根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣做更好的對(duì)接，有效抓住消費(fèi)者。因?yàn)檫^(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)要求宣傳和促銷(xiāo)活動(dòng)的針對(duì)性要強(qiáng)，與顧客的對(duì)接要更專(zhuān)業(yè)、更及時(shí)，抓住顧客的消費(fèi)心態(tài)。不能只是簡(jiǎn)單的在電視臺(tái)上做做廣告，發(fā)個(gè)宣傳海報(bào)或者郵報(bào)，而是要針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體做一對(duì)一的溝通，如電話(huà)或者上門(mén)面對(duì)面的交流。當(dāng)然這需要花費(fèi)很大的人力。文峰就采取淡季時(shí)讓員工走出去收集信息。由于在消費(fèi)需求調(diào)研上提供了一個(gè)有效的支持，精準(zhǔn)的對(duì)接了顧客，因而促銷(xiāo)針對(duì)性和有效性得到了提高?；顒?dòng)效益很明顯，如在2011年文峰電器組織的“萬(wàn)人團(tuán)購(gòu)”“TV團(tuán)購(gòu)”等活動(dòng)都做得很成功。

　　其實(shí)文峰電器以前也做過(guò)團(tuán)購(gòu)，但通常由行銷(xiāo)部、營(yíng)運(yùn)部?jī)蓚€(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，由于分工不夠?qū)I(yè)，使得工作做得很散亂，有效性不足。而增設(shè)了顧客管理部之后，部門(mén)的主要工作就是穩(wěn)固老客戶(hù)，發(fā)展新客戶(hù)。顧客管理部通過(guò)對(duì)信息和數(shù)據(jù)的收集，發(fā)現(xiàn)文峰電器在南通地區(qū)有50萬(wàn)客戶(hù)群體的具體信息，南通地區(qū)的總?cè)丝诩s為800萬(wàn)，而文峰電器就掌握了50萬(wàn)的曾經(jīng)消費(fèi)過(guò)家電，或者有潛在消費(fèi)需求和消費(fèi)潛力的客戶(hù)信息。2010年由于宣傳工作的深化，促銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變，使得文峰在整體低迷的市場(chǎng)環(huán)境中也有所增長(zhǎng)。

　　在促銷(xiāo)方面，增設(shè)了顧客管理部后，我們的促銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)始向深處發(fā)展。突破了傳統(tǒng)的模式，將原來(lái)一級(jí)市場(chǎng)的促銷(xiāo)模式也開(kāi)始推向二三級(jí)市場(chǎng)，我們推出了與電視臺(tái)和廣播電臺(tái)的團(tuán)購(gòu)，一些重要的企事業(yè)單位團(tuán)購(gòu)，小區(qū)團(tuán)購(gòu)以及與裝修、裝飾公司的異業(yè)聯(lián)盟的促銷(xiāo)。以及與百貨超市互動(dòng)的模式，形成了多形式的促銷(xiāo)模式，打造出了文峰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前文峰電器的所有門(mén)店，幾乎每周都有促銷(xiāo)活動(dòng)。

　　積極與供應(yīng)商合作，贏得促銷(xiāo)資源。

　　每個(gè)賣(mài)場(chǎng)為了擴(kuò)大規(guī)模，都會(huì)向供應(yīng)商的總部、大區(qū)和分公司要資源。如果同樣的投入，可以得到更大的回報(bào)，那么供應(yīng)商肯定更愿意將資源向文峰傾斜，因?yàn)槲姆咫娖鲙Ыo供應(yīng)商的是雙贏的效果。事實(shí)上，分公司和辦事處手中確實(shí)也有一些靈活的資源，這些資源要靠零售商去談判和對(duì)接。2011年我們通過(guò)供應(yīng)商的多元化聯(lián)合，抓住了這部分資源，同時(shí)利用文峰的品牌，使得供應(yīng)商對(duì)文峰的向心力更大，有效的提高了市場(chǎng)份額。

　　對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，文峰電器不但有品牌和資金的保證，同時(shí)，我們的政策穩(wěn)定性較強(qiáng)，與供應(yīng)商互動(dòng)促銷(xiāo)的靈活性較高。如供應(yīng)商的銷(xiāo)量做大時(shí)，文峰電器就會(huì)政策性降低扣點(diǎn)。這說(shuō)明，供應(yīng)商在做促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，文峰也在為活動(dòng)投入資源。雖然文峰的利潤(rùn)也會(huì)損失一些，但無(wú)形之中多拿了一塊資源，畢竟有些供應(yīng)商的政策是排他性的政策，有利于形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)。

　　合理調(diào)控成本。

　　在費(fèi)用管理上，2011年，文峰電器銷(xiāo)售雖然只增加了10％，但整體促銷(xiāo)費(fèi)用率上升了2％，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率（如房租、水電成本）上升了1％。文峰作為上市公司，面臨的問(wèn)題就是要求銷(xiāo)售和利潤(rùn)都要有所增長(zhǎng)。文峰通過(guò)ERP系統(tǒng)的單品精準(zhǔn)率，取得銷(xiāo)售上升的同時(shí)，對(duì)費(fèi)用起到了很好的控制。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用上主要還是開(kāi)源節(jié)流，同時(shí)避免其它無(wú)謂的浪費(fèi)。

　　在2011年國(guó)慶，南通出現(xiàn)了一種很多年都沒(méi)看到的奇怪的現(xiàn)象，工廠(chǎng)讓利，商家PK，商家和廠(chǎng)家都拿出10％打市場(chǎng)。加上家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策，往往一個(gè)品牌在節(jié)假日的讓利可以達(dá)到30個(gè)點(diǎn)，一線(xiàn)品牌要達(dá)到20個(gè)點(diǎn)以上，讓利后的價(jià)格比我們平時(shí)的進(jìn)貨價(jià)都要低。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，目前無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局卻不能回避，文峰不怕價(jià)格戰(zhàn)，我們更提倡“價(jià)值”戰(zhàn)。文峰十幾年的發(fā)展，始終堅(jiān)持滿(mǎn)意工程為本，組合業(yè)態(tài)模式，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　家電屬于微利行業(yè)，費(fèi)用的承擔(dān)和消化主要靠在渠道的話(huà)語(yǔ)權(quán)和談判能力。因此廠(chǎng)商在爭(zhēng)取市場(chǎng)份額時(shí)，必須要考慮費(fèi)用。促銷(xiāo)費(fèi)用占毛利率的水平不能太高。當(dāng)然，零售賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用主要為人員工資和租金費(fèi)用，其中租金費(fèi)用不能超過(guò)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的3％，超過(guò)肯定虧損。多年以來(lái)，文峰的綜合經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率低于行業(yè)水平。一方面多元化的物業(yè)條件攤薄了人力及租金費(fèi)用，另一方面，根據(jù)文峰組合發(fā)展業(yè)態(tài)模式，我們從總部到門(mén)店確定發(fā)展架構(gòu)，低成本，多元化是文峰電器發(fā)展的特點(diǎn)。

　　自建物業(yè)，打造大店，贏得可持續(xù)發(fā)展。

　　文峰在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上，提出發(fā)展大店的營(yíng)銷(xiāo)模式。我們目前有20多個(gè)店，小的店不到一千平方米，大的店卻達(dá)到上萬(wàn)平方米。目前，文峰在縣級(jí)市場(chǎng)利用百貨的綜合優(yōu)勢(shì)，自建物業(yè)。我們有一半的縣級(jí)城市，都調(diào)整為自建物業(yè)、集百貨、超市、電器三位一體的大店模式，有些地區(qū)還將酒店、汽車(chē)4S店也融入進(jìn)去。去年在如皋開(kāi)的店，11月6日開(kāi)業(yè)當(dāng)天零售額達(dá)1000萬(wàn)元?？紤]到未來(lái)兩三年的發(fā)展，我們要保證每個(gè)地區(qū)都有旗艦店，無(wú)論從經(jīng)營(yíng)規(guī)模，經(jīng)營(yíng)成本都要具備不可超越的優(yōu)勢(shì)。文峰未來(lái)的規(guī)劃是自建物業(yè)門(mén)店數(shù)量要占到整體門(mén)店數(shù)量的70～80％，這樣，在成本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性上才會(huì)有保障。

　　但目前這種店也只限于開(kāi)在縣級(jí)市場(chǎng)，且必須采取大店或者購(gòu)物中心的模式。因?yàn)樵谌募?jí)市場(chǎng)，家電連鎖店面臨著管理人員奇缺，管理模式得不到統(tǒng)一，物流配送成本高等問(wèn)題，最終仍然競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)夫妻店。如很難找到一個(gè)具備外聯(lián)和專(zhuān)業(yè)技能全能的店長(zhǎng)，商品組織上無(wú)法獨(dú)立采購(gòu)適合三四級(jí)市場(chǎng)的小企業(yè)的產(chǎn)品等具體問(wèn)題。家電連鎖競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)從硬件上講就是大店吃小店。從軟件發(fā)展角度來(lái)講，憑品牌綜合實(shí)力和靈活應(yīng)變市場(chǎng)能力，家電行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是品牌價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。整體來(lái)講，大店無(wú)論從購(gòu)物環(huán)境、硬件以及品牌影響力都能更好的體現(xiàn)，因而生命力也更強(qiáng)。同時(shí)利用文峰的綜合優(yōu)勢(shì)，做到硬件最好，口碑最好，服務(wù)最好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做出我們的特色。

　　其實(shí)寒冬也未必是壞事，市場(chǎng)的游戲規(guī)則就是誰(shuí)做得更專(zhuān)業(yè)，更精細(xì)，誰(shuí)就會(huì)贏得市場(chǎng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。市場(chǎng)好的時(shí)候，連鎖均在開(kāi)店，在擴(kuò)張，因?yàn)檫B鎖在某些地方是戰(zhàn)略的擴(kuò)張。如果寒冬能抵制住大連鎖的擴(kuò)張，而同時(shí)又鍛煉了區(qū)域零售商的隊(duì)伍，具備了作戰(zhàn)和過(guò)寒冬的能力，那么未來(lái)的生存和經(jīng)營(yíng)就會(huì)更好。