市場機遇之后是挑戰(zhàn)

　　從2008年美的啟動銷售公司的運作模式開始，作為競品，我們一直關(guān)注美的在渠道管理上的動向。因無論在全國市場還是區(qū)域市場，美的無疑是蘇泊爾最強有力的競爭品牌，我們也承認美的品牌在市場上的影響力。正因為出于尊重和重視，美的的每一步變化，我們都必須要進行關(guān)注并依此作出自身對市場的判斷和行動。

　　今年美的渠道又進一步的扁平化，增加了在地縣代理商的數(shù)量，在原本銷售公司的基礎(chǔ)上，進一步將原有大區(qū)域代理商負責的范圍縮小，而這些以縣級市場為單位的新代理商，對于美的品牌這塊從天而掉的餡餅，自然是額手相慶，十分歡迎。

　　但另外一點與之恰恰相反的情形是，我們看到原來代理區(qū)域被壓縮的代理商，一時間愁眉不展，現(xiàn)出前途兩茫茫的愁態(tài)，但輕易放棄美的，又談何容易，畢竟在利益面前，商人永遠是在商而言商。

　　新代理商由于規(guī)模小，經(jīng)驗欠缺，在終端運作差火候。有經(jīng)驗的老代理商一時之間沒有從“失地”的悲憤當中解脫。這種狀態(tài)在我們區(qū)域直接產(chǎn)生的市場反應(yīng)就是終端出現(xiàn)混亂。

　　市場混亂主要表現(xiàn)在代理商隊伍建設(shè)和市場沖勁不足兩方面，在終端感受最明顯一點就是人員配備的匱乏?？梢哉f目前在我們區(qū)域美的的堡壘有了縫隙，這對于競爭對手來講，無疑是個有利的進攻切點，對我們是一個機遇。

　　原本由銷售公司的權(quán)力集中到某些區(qū)域找縣級經(jīng)銷商，這其實是一種權(quán)利的下放，從某種程度上來講，說明廠家直營這種模式在目前中國家電市場的可形性依然存有局限，人員的問題解決不了將是這種模式推行的大忌，而我們直接能夠看到的就是，目前下級市場也好、縣級代理也罷，依然是依靠代理商進行操作，特別是在市區(qū)的某些渠道依然也是代理商在負責。

　　但是今天這種渠道狀況會不會在美的招兵買馬蓄力充足的情況下成為明天渠道百分百扁平的信號，也不是沒有可能。而目前我們能看到的是今年整個渠道調(diào)整之后，至少在我們所看到的區(qū)域，這種前期改革，美的在人員對接和整體士氣的鼓舞上后發(fā)力不足。特別是備戰(zhàn)十一，人員沒有完全到位問題更為突出，這有也可能是交接前期的一個過程。

　　所以，除了價格，對于美的十一將會出現(xiàn)怎樣的活動和對接，我們也在觀望，與此同時我們也加大了十一的備戰(zhàn)準備，近期終端銷售對我們來講可能會有一定的提升。

　　作為家電行業(yè)的代理商群體，美的廠家的轉(zhuǎn)型也帶給我們很大的觸動，一方面這對于我們來講是一個提升市場份額的機遇，另一方面，美的市場細分意味著廠家增加更大的掌控力，整合之后其整體的運營成本無疑會降低，終端競爭力特別是價格上的優(yōu)勢會進一步突顯。

　　憑借美的的品牌影響力和產(chǎn)品線的豐富，加上廠家直控靈活度的增加，市場的細分加上反應(yīng)速度再加上到位的資金，如果一旦這種轉(zhuǎn)型成功后，不僅僅對我們，對整個行業(yè)來講都意味著更多的考驗。而僅僅依靠經(jīng)銷商的實力來應(yīng)變這種更為嚴峻的競爭，顯然有些力不從心，依然需要廠商聯(lián)合，特別是廠家的態(tài)度和動作非常關(guān)鍵。

　　所以，古人講生于憂患這種觀點還是要運用到商戰(zhàn)中，人無遠慮，必有近憂，對于美的轉(zhuǎn)型之后的市場反應(yīng)，我們也必須做好迎戰(zhàn)的心理準備。

　　美的轉(zhuǎn)型具有其企業(yè)自身的背景和條件，雖然國內(nèi)市場也有品牌紛紛效仿，不僅有美的，還有代表性的海爾工貿(mào)，但都不意味著所有品牌都適用。這需要強大的資金后盾、到位的人員配置、超強的品牌認知和堪稱全線通吃的產(chǎn)品組合，而國內(nèi)目前能夠擁有以上條件統(tǒng)統(tǒng)具備的品牌寥寥無幾，所以廠家在試圖改變的同時也要顧及各方面的成本，而代理商在意識上存有憂患，在行動上積極的自我修煉、完善和提升，盡量讓自己變得更強大，以應(yīng)變市場上的各種風云變化，遇到機遇積極爭取，挑戰(zhàn)來時從容應(yīng)對。 (責編 白洋)