美的渠道變革之軌跡

　　回顧美的日電集團(tuán)渠道變革所走過的歷程，可以看出它追逐著美的制冷集團(tuán)渠道變革的步伐，在踐行空調(diào)渠道改革的成功模式。

       對于眾多的家電代理商來講，美的日電集團(tuán)這幾年對渠道的變革，一波一波余震不斷，而今年的余震則更為猛烈。2011年５月，美的日電集團(tuán)啟動新一輪的渠道變革，此次變革，對于很多代理商來講，觸動的是自己手中的市場經(jīng)營決策權(quán)，以前所承擔(dān)的市場經(jīng)營決策職能將被削弱，區(qū)域市場操作的權(quán)限被區(qū)域銷售公司牢牢掌控。

　　美的渠道變革始于家用空調(diào)產(chǎn)品，2005年美的開始了空調(diào)營銷改革試水，由廣東美的制冷設(shè)備有限公司與代理商合作成立了三家控股銷售合資公司。分別是美的制冷設(shè)備有限公司與美的家用空調(diào)中山珠海地區(qū)唯一代理商中山順昌投資發(fā)展有限公司，合資組建中山美的空調(diào)銷售有限公司，銷售公司成為美的家用、商用空調(diào)中山等區(qū)域唯一經(jīng)銷平臺。與浙江省原美的空調(diào)代理商浙江省五金交電化工有限公司合資組建浙江美的空調(diào)銷售有限公司，新公司負(fù)責(zé)美的空調(diào)在杭州、嘉興、湖州三個地區(qū)的銷售。與上海市原美的空調(diào)代理商上海錦輝工業(yè)供銷公司合資成立上海美的空調(diào)銷售有限公司。這三家合資銷售公司美的占51%的股份，參股代理商占49%的股份。

　　2006年，美的制冷集團(tuán)擴(kuò)大合資公司的范圍，開始推動各地營銷中心實體化運作，在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點與經(jīng)銷商合資成立8家空調(diào)銷售公司，在有效監(jiān)控之下，銷售業(yè)務(wù)權(quán)力充分下放至試點銷售公司。銷售業(yè)務(wù)權(quán)下放，使企業(yè)可以快速響應(yīng)市場需求，使美的空調(diào)在國內(nèi)市場份額不斷提升。

　　2007年，美的家用空調(diào)事業(yè)部進(jìn)一步推動各地分公司與代理商成立合資公司。如美的空調(diào)浙江銷售分公司與代理商杭州百誠集團(tuán)共同成立了美的浙江杭嘉湖銷售公司，負(fù)責(zé)杭州、嘉興、湖州三個地區(qū)的銷售代理。公司組建后，大部分原來分公司的職業(yè)經(jīng)理人變身為合資公司的股東，原二級代理商得以打掉中間環(huán)節(jié)，開始直接從廠家合作。

　　2008年上半年，美的制冷集團(tuán)渠道改制基本完成，當(dāng)時在全國建立起58家營銷分公司。此時的營銷分公司已經(jīng)逐步退出，由美的空調(diào)經(jīng)銷商與美的分公司管理團(tuán)隊合資成立。美的制冷集團(tuán)不投資，也不占股，合資銷售分公司與總部完全變成市場關(guān)系。

　　2009年，美的制冷集團(tuán)進(jìn)一步推動營銷模式變革，繼對各地銷售公司實體化變革后，對總部資源進(jìn)一步整合。制冷家電集團(tuán)以家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部營銷公司為平臺，整合制冷集團(tuán)市場部國內(nèi)市場及冰箱事業(yè)部國內(nèi)營銷等非業(yè)務(wù)管理職能，成立中國營銷總部，負(fù)責(zé)空調(diào)和冰箱市場銷售，實現(xiàn)統(tǒng)一管理內(nèi)銷市場。各區(qū)域市場冰箱業(yè)務(wù)統(tǒng)管機(jī)構(gòu)也并至當(dāng)?shù)孛赖目照{(diào)銷售公司，搭建起統(tǒng)一的銷售平臺。原美的空調(diào)銷售公司也更名“美的制冷家電銷售公司”。

　　至此，制冷集團(tuán)實現(xiàn)了銷售平臺下移，總部的權(quán)限下放到分公司，原有分公司的職責(zé)轉(zhuǎn)移到合資公司，由“總公司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)?ldquo;總公司—合資公司—經(jīng)銷商”，縮減了環(huán)節(jié)，流程更短，市場反應(yīng)更快。而美的也逐步退出了合資銷售公司，如2009年注銷中山市美的空調(diào)銷售有限公司，出售控股子公司成都市美的空調(diào)銷售有限公司、云南美的空調(diào)銷售有限公司、汕頭市美的空調(diào)銷售有限公司等，完全實現(xiàn)了銷售渠道社會化。

　　美的日電集團(tuán)2007年底時在河南進(jìn)行了與代理商成立合資公司的試點工作。2008年美的擴(kuò)大試點區(qū)域，全國各地的分公司開始選定當(dāng)?shù)氐拇砩?，成立代理商控股，美的參股的合資銷售公司，由美的派遣總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場的經(jīng)營。

　　2009年，美的日電集團(tuán)全面推行渠道變革，由于美的日電集團(tuán)產(chǎn)品線長，每個品類都有自己的一套代理商體系，各體系也即產(chǎn)生了各自的營銷公司。出現(xiàn)組建的銷售公司過多，管理難度非常高，也至使各股份公司之間存在著資源浪費的現(xiàn)象。

　　2010年，美的日用家電集團(tuán)對旗下五大事業(yè)部的國內(nèi)銷售本部職能重新進(jìn)行整合，將原生活電器、微波電器、環(huán)境電器、整體廚衛(wèi)、精品電器、水家電，銷售公司下設(shè)各駐外營銷機(jī)構(gòu)調(diào)整至中國營銷總部，成立日用家電集團(tuán)中國營銷總部，在全國下設(shè)60個分部，成立以日電集團(tuán)為大平臺的銷售公司，成為美的所有日電產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐目偞砩獭Ｕ{(diào)整后原各事業(yè)部分部與代理商成立的銷售公司的股本還給原股東，代理商可以重新參股至新的銷售公司或者退出。

　　2011年５月，美的日電集團(tuán)再次推進(jìn)渠道變革，進(jìn)一步向美的制冷家電集團(tuán)對營銷平臺整合的成果靠攏，對下設(shè)各分部進(jìn)行調(diào)整，最新設(shè)立63個分公司。集團(tuán)統(tǒng)一搭建營銷平臺，各銷售公司作為一個具有管理和經(jīng)營雙重職能的平臺，進(jìn)一步強(qiáng)化銷售公司總代理商的職能，代理商營銷業(yè)務(wù)的決策權(quán)由區(qū)域銷售公司承擔(dān)，代理商的地盤被縮小。美的分公司依然是獨立法人，代理商可以入股，由美的派出總經(jīng)理。

　　美的日電集團(tuán)渠道變革與空調(diào)具體操作方式上有一些差異。美的集團(tuán)強(qiáng)調(diào)營銷渠道的社會化。由于小家電產(chǎn)品的特殊性，在改制上沒辦法像空調(diào)改制一樣一步到位的改制成與自身沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的社會化渠道。日電集團(tuán)的渠道改制，采用了先合資化再社會化。因此，目前合資分公司還是以美的為主要股東，代理商可以入股參與進(jìn)來，也可以選擇不參股至銷售公司，只是作為美的分公司的經(jīng)銷商客戶。合資公司也會引進(jìn)社會股東，即使以前沒有做過美的產(chǎn)品，只要愿意投資入股也可以。但投資者只能是股東，具體的業(yè)務(wù)操作只能由美的分公司負(fù)責(zé)。

　　美的在經(jīng)歷這幾此次渠道變革以后，2011年，美的日電原來的省級代理、市級代理和縣城經(jīng)銷商，全部變成與美的各地分部對接，甚至一些發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商，都由美的分公司直接操控。其變化就是，2011年5月以前，美的各地的銷售公司把貨賣給代理商，代理商可以再尋找其他縣區(qū)的經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開專賣店或由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)與所在區(qū)域地零售商合作。但2011年以后，代理商的業(yè)務(wù)區(qū)域被進(jìn)一步縮小至某個區(qū)域，通過品類增加，使區(qū)域市場做深，做精。原來代理商公司開發(fā)的縣級市場經(jīng)銷商客戶，則要交由美的分部洽談合作，如果代理商不愿意丟掉這個區(qū)域，那么就要自己再去成立獨立的銷售公司成為縣級經(jīng)銷商。變革之后，對原來代理商因承擔(dān)分銷的職能而形成的庫存以及業(yè)務(wù)員隊美的分部都可以接收。

　　2011年，美的日電集團(tuán)的渠道變革由上至下全面變化，各地的分公司完全成為美的在區(qū)域市場中唯一的代理商，與營銷總部完全變成貿(mào)易關(guān)系，總部操作的規(guī)范化管理，具體到各地分公司和誰做生意？和哪個代理商合作？怎么做專賣店等，都是由分公司直接負(fù)責(zé)，分公司自負(fù)盈虧。

　　到目前為止，美的日電集團(tuán)渠道變革依然在進(jìn)行當(dāng)中，而此次變革，美的將原來準(zhǔn)備二至三年完成的事情，提前至要在幾個月內(nèi)完成。變革會讓企業(yè)離市場更近，市場反應(yīng)速度更快，對終端的掌控更強(qiáng)。但是步子邁的過快，從市場的反饋來看，確實造成渠道的動蕩，而美的唯一不變的就是變，是否還有會其他的變動，也尚存變數(shù)。