號準渠道脈搏 攜品牌擴市場

　　紅紫金電器成立于1998年，2000年正式注冊為具有獨立法人資格的公司，十幾年的發(fā)展過程中，從零起步，到目前企業(yè)1.8億元的銷售規(guī)模，期間也曾經(jīng)渡過了幾次比較重要的徘徊期。可以說每一次經(jīng)營規(guī)模的突破，都是在圍繞紅紫金公司所依托的渠道而展開，借助了不同的方式方法。一次次的調(diào)整，使我們對于在超市中小家電產(chǎn)品的運營逐步達到更為精準、更為有效的操作，盡而在形成規(guī)模突破的同時，尋找出適合自身企業(yè)的發(fā)展模式。

　　整合渠道 實現(xiàn)從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)型

　　代理商企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與渠道的發(fā)展息息相關。

　　紅紫金公司成立之初的幾年，超市的家電產(chǎn)品銷售尚未形成規(guī)模，因此我們采用了“撒網(wǎng)式”的模式，只要是超市都要進入。公司成立四年之后，進入大大小小的超市多達幾百個，但銷售規(guī)模卻僅有不到3000萬元。

　　由于紅紫金只做超市，當時超市本身的發(fā)展速度比較慢，一定程度上就制約了代理商規(guī)模的擴張。為了解決企業(yè)發(fā)展速度慢的問題，我們通過與超市系統(tǒng)開展“戰(zhàn)略合作”，使紅紫金公司跟隨這些主流超市的發(fā)展而得到發(fā)展。例如，與沃爾瑪簽定全國合作協(xié)議，從開始做的一個品牌、兩個單品發(fā)展到十幾個品牌、幾十個單品，將產(chǎn)品遍布于沃爾瑪在全國各地的零售門店中，借助沃爾瑪超市的門店將業(yè)務拓展至其他省份。通過陸續(xù)與多個連鎖超市進行戰(zhàn)略合作，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模提升的效果非常明顯。2002年，紅紫金公司銷售規(guī)模提升至5000萬元，2003年，提升至1億元，在全國各地設有21個辦事處，其中廣東省以外的辦事處就達到15個。

　　可以說紅紫金在前七年的發(fā)展期內(nèi)，之所以能夠在短時間內(nèi)僅靠超市一個渠道就可以做到上億的規(guī)模，是遇到了一個好的機遇。當時很多區(qū)域的家電代理商并不重視超市系統(tǒng)的操作，而我們則抓住了先入為主的機會。

　　2003年之后的幾年里，我們卻在1億元左右的銷售規(guī)模上徘徊了近五年的時間。

　　2003～2007年，隨著各類小家電產(chǎn)品在超市渠道的銷售占比不斷上升，各區(qū)域的代理商越來越重視這一渠道，我們在各地的競爭對手越來越強大，單店的產(chǎn)出開始出現(xiàn)下滑。同時超市向供應商收取的費用和毛利要求也越來越高。而我們采取的多省設立辦事處，管理半徑過長，也給自身的經(jīng)營管理帶來很大的難度。經(jīng)過認真研究市場，我們決定忍痛“斷膊”，對臃腫的終端渠道進行“瘦身”。

　　2004年紅紫金公司開始大刀闊斧的進行渠道重組，一是選擇具有強大資金，強大的規(guī)模及強大物流配送體系的連鎖超市合作。二是將經(jīng)營區(qū)域重新定位于以廣東為核心區(qū)域的超市系統(tǒng)，對單店的深耕細作，淘汰低產(chǎn)出的門店，開拓有潛力的門店。三是同零售商結(jié)成更深入的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟，通過每年與零售商共同制定商業(yè)聯(lián)合計劃書，確定共同的發(fā)展方向，研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢，確定共同的新品投放力度以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案，同時也會制定與渠道商聯(lián)手合作的促銷計劃、產(chǎn)品推廣計劃等以獲取渠道的支持。

　　2004～2007年期間，連鎖超市的門店在不斷的擴張，我們也不斷對門店進行優(yōu)化，淘汰的門店數(shù)量多于新開發(fā)的門店數(shù)量。在此階段，雖然銷售規(guī)模徘徊在一億元左右，單店的產(chǎn)出卻在逐步提升，企業(yè)經(jīng)營開始由粗放型向精細型轉(zhuǎn)變。

　　調(diào)整結(jié)構(gòu) 實現(xiàn)從雜到精的轉(zhuǎn)型

　　1998年剛進入到超市時，超市中小家電產(chǎn)品的銷售還是比較單一的。我們通過做現(xiàn)場演示，首先將榨汁機在超市中的銷量帶動起來。之后陸續(xù)在產(chǎn)品寬度、長度和深度上下功夫，先后引進電吹風、電燙斗、電磁爐、電水壺、電飯煲、紫砂鍋、電壓力鍋等產(chǎn)品。

　　廣東本身是家電制造大省，廚房電器的專業(yè)制造廠家很多，也為我們選產(chǎn)品提供了很多的便利條件。最初我們選品牌的原則是，不一定是知名品牌，但必須是專業(yè)的廠家。因為超市的消費結(jié)構(gòu)更適合中低端大眾化的產(chǎn)品，專業(yè)性品牌的產(chǎn)品在性價比上有明顯的優(yōu)勢。因此，我們合作的品牌全部都是專業(yè)性品牌，如雅樂思、安鉑爾、格來德、西貝樂、天際、三源等等。

　　我們最初在超市的主要競爭對手就是美的。2008年時，超市系統(tǒng)家電銷售的競爭格局發(fā)生了明顯的變化，九陽成為超市中新的大戶。隨著和諧的競爭關系被打破，超市的營銷費用明顯上升，超市中品牌化的日漸明顯，紅紫金公司的經(jīng)營又處于一個新的困境，在原有代理品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎上想擴大規(guī)模非常困難。

　　作為代理商，沒有規(guī)模，經(jīng)營風險很大；但規(guī)模大了，并不表示沒有風險。超市品牌化的時代已經(jīng)到來，如果供應商不能適應其快速發(fā)展的要求，明天隨時都有被淘汰的風險。

　　因此，2008年下半年，我們開始著手制定對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的方案， 于2009年初正式引進蘇泊爾電器、東芝電飯煲、格蘭仕微波爐三大品牌的核心產(chǎn)品，保留了雅樂思、格來德、天際、三源等在單品類上有專業(yè)優(yōu)勢的品牌，對其他品牌則逐步淘汰。在超市主銷的電磁爐、電水壺、電壓力鍋、電飯煲、豆?jié){機、微波爐幾大品類中形成具有競爭力的精品組合，使品牌和產(chǎn)品的架構(gòu)更為合理，實現(xiàn)了代理的品類由雜向精的根本轉(zhuǎn)變。

　　轉(zhuǎn)換思路 實現(xiàn)由精至專的提升

　　紅紫金公司運作超市系統(tǒng)初期是靠人海戰(zhàn)術的模式。而現(xiàn)在超市渠道的費用由最初的十二個點到現(xiàn)在的二十五六個點，代理商已經(jīng)沒有太多的可操作空間。而紅紫金最初在超市中所形成的一些特有的營銷模式，也被競爭對手復制。競爭對手的成長也促使我們必須要不斷提高自己，要做到比對手更專業(yè)。

　　超市系統(tǒng)的操作，必須要以消費者對產(chǎn)品的認識和需求強度作為選擇營銷策略的參考。如果對產(chǎn)品特性把握不準，在實際操作中就會出現(xiàn)問題。因此，2009年與品牌企業(yè)合作以后，成為我們非常重要的轉(zhuǎn)型期，也是公司經(jīng)營壓力非常大的一年。

　　一是紅紫金一直以與專業(yè)性品牌合作為主，已經(jīng)形成良好的伙伴關系，工廠所給予的支持力度非常大，退貨換貨都很及時，甚至我們可以做到零庫存。但與全國性品牌則缺乏相關的經(jīng)驗，而品牌企業(yè)的管理要求比專業(yè)性品牌也高很多，因此也給我們提出很多新的經(jīng)營及管理方面的問題。

　　二是紅紫金沒有其他的銷售渠道，只有超市系統(tǒng)。超市系統(tǒng)的特點就是單品的數(shù)量非常有限，產(chǎn)品的出樣必須要精準，一旦出現(xiàn)滯銷，庫存的壓力就會非常大。因此，我們意識到，不能夠按照以前做專業(yè)性品牌時形成的思維模式來運營，并在實際操作中將品牌產(chǎn)品的特性與我們對超市運作的經(jīng)驗實現(xiàn)有效融合，形成更為專業(yè)化的操作模式。

　　經(jīng)過兩年的調(diào)整期，紅紫金公司從產(chǎn)品到經(jīng)營管理已逐步調(diào)整到位，銷售人員的士氣也都回歸到最好的狀態(tài)。2011年，新引進品牌的銷量增長勢頭非常猛，公司的順利渡過調(diào)整期步入正軌。

　　回顧自身企業(yè)的發(fā)展軌跡，我們深刻體會到，家電代理商要想在市場中生存、穩(wěn)健發(fā)展，必須要用長遠的戰(zhàn)略發(fā)展眼光來看待渠道的發(fā)展，為企業(yè)樹立一個正確的目標，選擇好合作品牌，深入研究渠道特點，貼近市場，不斷提升自身的專業(yè)程度，方可在產(chǎn)銷價值鏈上更好的發(fā)揮自身價值，成為市場中的強者。                  （責編 連小衛(wèi)）